三谷この事業だけでは安定的に会社を運営できないのではないかと思い始めたんです。どれだけ儲かっていても、クライアントから「もういいや」と言われてしまえば事業の成長は止まってしまう。受託事業だけ続けていると、常にクライアントが僕らの命綱を握っている状態になってしまう。

せっかく独立したのに、自分で自分の会社の舵取りができないなんてつまらないじゃないですか。そこで自社事業を立ち上げることを決断したんです。

三谷第一の理由は、自分たちの強みを最も活かせる領域だと感じたことです。エス・エム・エスで人材紹介事業の集客を担当していた同僚が役員として参画してくれていましたし、僕もエス・エム・エスではキャリアアドバイザーとして入社し、複数の職種の紹介や集客マーケティングを担当した経験があり、知見がありました。

しかし、人材紹介事業を展開している企業は全国に約2万2,000社あると言われていて、かなりのレッドオーシャン。正攻法では勝っていけないと感じました。そこで目を付けたのが、人材の質よりも数を求める業界を対象とした紹介業です。

多くの人材紹介サービスのユーザーとなるのは、いわゆるオフィスワーカー。企業側も、求人サイト経由では出会えない“良い”人材と出会うための手段として人材紹介を利用することが多い。つまり、一般的なサービスに求められるのは、人材の“質”なんです。

しかし、世の中は人不足が深刻で、とにかく働き手を求めている業界も存在します。そんな、“質”も重要だがまずは数が欲しいと考えている業界、企業を対象としたビジネスを展開しようと考えたんです。

そんなことを考えていたのが、2012年の後半でした。さまざまなマーケットリサーチを進めている中、2013年4月に内閣が「待機児童解消加速化プラン」を発表し、待機児童を減少させることを目的に保育環境の整備に乗り出すことを打ち出した。当然、保育士の求人ニーズも高まることになる。これはチャンスだと思いました。こうして、僕たちは自社事業として保育領域を対象とした人材サービスを開始することを決めたんです。

三谷利益が出ず、撤退せざるを得なかった事業はいくつもあるんです。たとえば、介護事業を展開する事業者を対象とした人材紹介サービス。サービスを開始した当時はこの領域で突き抜けたプレイヤーはいなかったので、チャレンジしようと決めました。

しかし、のちに資本力がある企業が参入してきたことによって、次第に紹介人材の確保が難しくなってしまい、利益を上げられなくなってしまった。2019年度末にこの事業はクローズしました。

三谷僕の「任せ方」が良くなかった。新規事業を任せるメンバーとしっかりと目線を合わせていなかったことが、失敗の要因の一つです。「こんなことがやりたい」と言うメンバーには、基本的に「やってみよう」と任せていたのですが、売上高など「どこを目指すのか」といったことに関して目線が合っていなかった。

たとえば、会社としては最低10億円の利益を目指してもらいたいと思っていても、メンバーがそこまで高い目標を本気で追うマインドになっていなかった。これは経営者である僕の失策です。

ボトムアップで新規事業を生み出し、運営している企業もありますが、そういったことができるのは、長い年月を掛けて培った文化や企業風土があってこそだと感じましたね。企業として「新規事業に何を求めるのか」といったことがしっかりと浸透していない状態で、メンバーに一任することは失敗を招く。

ウェルクスはまだボトムアップで新規事業を生み出せるフェーズではないのだと知りました。まずは経営層が中心になって、事業の種を生み出し、運営していかなければならない。そうして、ウェルクスとしての事業づくりの型を示しながら、徐々に「どこを目指すのか」といったことを含めてメンバーに浸透させなければならないと思っています。

三谷重要なのは、自社・クライアント・エンドユーザーの3者が「win-win-winの関係」を築くためのストーリーが描けていること。このストーリーが上手く描けていない新規事業は失敗する可能性が高い。

そんなストーリーを描くためには、論理的思考力が必要だと考えています。とりわけ重要なのが、クリティカルシンキング。自らの感情や主観で判断をするのではなく、常に自らの考えを批判的に検討しながら、ストーリーを描いていかなければなりません。うまくいかない新規事業の多くは、ロジックに発案者の主観が入り込んでしまっている場合が多いと感じています。

もちろん、クリティカルシンキングは一朝一夕で身につくものではありません。僕自身、クリティカルシンキングを学び始めたのは27歳になったころですが、ものになったなとようやく感じたのは34歳のころだったと記憶しています。身につけるために必要なのは、たくさんの本を読むことではありません。とにかく実践を繰り返すことでしか、クリティカルシンキングは身につかない。数々の失敗があったからこそ、この力を伸ばせたのだと思います。

三谷価値提供の幅を広げられることが、ウェルクス目線でのメリットです。人材紹介業は、クライアントとユーザーの間にキャリアアドバイザーが入りマッチングするビジネスモデルなので、マンパワーがかかる。

すべてのユーザーと面談をするわけにはいかないので、どうしても限られたユーザーにしか価値を提供できていませんでした。しかし、クライアントがユーザーに直接アプローチするダイレクトリクルーティングサービスであれば、そのジレンマは解消できるんです。

また、クライアント目線で言えば、採用コストを抑えられることが大きなメリットです。人材紹介で採用をした場合、人材紹介会社に支払うフィーは採用した方の年収に応じて増減しますが、100万円を超えることが一般的です。しかし、『保育のお仕事ダイレクト』は、クライアントがユーザーに対し直接スカウトメールを送るリソースはかけていただく代わりに、お支払いしていただくのはスカウトメールの購入料金のみ。人材紹介を利用していただくよりも遥かにコストを抑えられます。

そして、ユーザーは人材紹介では出会えないような求人と出会えるんです。たとえば、小学生を対象とした学童保育の求人などです。人材紹介会社からすると、収益構造的に高額の紹介料を負担に感じる学童保育の求人はなかなか紹介できないんですよね。ダイレクトリクルーティングサービスであれば、そんな求人を知ることもできる。

三谷当面は保育事業を対象としたサービスに集中していきたいと思っています。そして、保育業界が抱える様々な課題を解決していきたい。

具体的には、事業者と求職者の接点をより多く生み出したいと考えているんです。現在、僕たちのサービスを利用してくれている求職者は24万人。この領域ではナンバーワンのユーザー数となっています。人材紹介だけでは、点の接点しか生み出せていなかったのですが、ダイレクトリクルーティングサービスによって日常的に事業者と求職者が接点を持てるようにしていきたい。そうした接点を通して、求職者が自分に合った仕事を見つけるサポートがしたいと思っています。

また、事業者側も採用面にとどまらず、さまざまな課題を抱えています。具体的なお話はまだできませんが、今後は『保育のお仕事ダイレクト』を中心に、さまざまなサービスをリリースしていき「何か問題があればウェルクスのサービスを使おう」と思ってもらえるような、問題解決のプラットフォームを構築していきたいと考えています。

三谷僕たちが掲げている3つのスピリットを体現できる人に仲間になって欲しいですね。1つ目は「ALL FOR ONE」。この「ONE」とは、ウェルクスのミッションである「保育業界の課題解決」を指しています。業界の課題解決に全ての力を捧げて欲しいと思っています。

2つ目に「BE GRIT」。メンバーにはやり抜く力を身につけることを求めています。保育業界が抱える課題は決して小さいものではありません。簡単に解決することはできないでしょう。だからこそ、多少の困難があっても諦めず、やり切ることが求められます。

そして、最後は「CREATE VALUE」です。常に付加価値を生み出せる存在であって欲しいと考えています。「自分はいまどんな付加価値を生み出しているのか」「付加価値を最大化するためにはどうすればいいのか」といったことを、考え続けてほしい。

この3つの要素を備えている人であれば、ウェルクスで活躍できると思いますし、大きく成長できると考えています。そんな方と、「保育業界の課題解決」という大きなミッションに挑んでいきたいですね。