山下私は創業者である祖父と2代目社長の父から「この会社を継ぐように」と言われて育ってきました。“跡継ぎあるある”として「決められた人生を歩みたくない」と反発する人も多い中、私は物心ついた時から家業を継ぐことに迷いはありませんでした。「祖父や父の期待に応えたい」という気持ちが自ずと芽生えていたんです。

山下2013年5月、先代社長であった父・山下一平が交通事故により急逝し、私は同年7月に25歳で代表取締役を担うことになりました。将来的に社長を継ぐことは分かっていましたが、こんなにも早くそのタイミングが来るとは予想だにしておらず…。

これからは自分が社長となって約1,600名（2013年当時）の従業員とその家族の生活を守らなければならない。そのために、業績不振であった既存事業を選択と集中で整理しながら、一心不乱にヤマシタの経営基盤を築いてきました。

山下落合氏とは、U30歳の経営者・起業家の集まりでご一緒する機会が多く、20代の頃に知り合いました。初めは「何だか難しくよくわからないことを言っている人がいるな」という印象でしたが（笑）。

落合氏にアドバイザーを依頼したきっかけは、生成AIの登場です。ChatGPTが出てきた当初、彼がパソコンでプロンプトを打っているのを隣で見ていて、私は「これはどういうことですか？」「なぜ今この指示を出したんですか？」などと気になることをひたすら質問していました。その際に彼は一つ一つ丁寧に教えてくださり、AIを活用した事業アイディアについて多くの気づきや学びを得ることができたんです。

ヤマシタでは、今後生成AIを活用していくにあたって、落合氏の豊富な知見や未来予測をもとに事業成長に繋げていきたいと考え、この度弊社のアドバイザーに就任していただきました。

山下我々は創業以来、主に福祉用具のレンタル事業を通じて業績を伸ばしてきました。そのため、サービスを長く使い続けていただくことが事業成長のポイントとなり、短期的な目線で利益を追求することはせず、お客様と信頼関係を構築しながら長期的な利益を優先してきました。

従業員の言動を見ていても、短期間で「儲けよう」という発想はなく、「こんな取り組みをすればお客様は長くヤマシタを愛してくれるのでは」といったマインドの人たちが集まっています。

このスタンス、カルチャーこそがヤマシタの良さであり、長年にわたって事業を継続・拡大できている所以だと思います。私は、弟（専務取締役 山下幸彦氏）と共にこれまで祖父や父が大切にしてきた事業と、「人財こそ会社の財産である」という人財育成の考え方から、従業員の人生をより豊かにしていきたい想いで事業を行ってきました。こうした想いがヤマシタの経営の源泉にあります。

山下「正しく生きる」とは何か、「より豊かな社会」とは何かを追求しながら、我々は継続性ある事業モデルで福祉や介護領域に貢献してきました。そして現在、ヤマシタは2030年を見据えた長期ビジョンとして「EX→CXを強みに非連続成長へ」といったメッセージを掲げました。

山下このビジョンは、“従業員の仕事のやりがい、体験（EX）の向上が、その先にいるお客様の感動体験（CX）を創出し、結果的に事業成長へと繋がっていく”ことを意図しています。

CXを重視する企業は世の中でも多いと思いますが、我々は非連続成長というビジョンを達成する上で、EXの充実、すなわち人財育成こそが経営における重要項目だと捉えています。

山下我々が重視するEXの向上には、従業員の能力開発やスキル向上が含まれています。具体的には、個々人の能力や行動特性といったコンピテンシー、または職種ごとに必要なスキル（職種力）を向上させていくことです。

例えば、セールス職では「提案力」や「傾聴力」が重要ですが、現場の従業員のスキルが5段階評価でレベル2からレベル4に上がると、お客様の体験価値が向上すると考えられます。「この担当者は話をよく聞いてくれるし、提案力も素晴らしい。今後もサービスを依頼したい」と評価が高まれば、受注の確度も高まっていくわけですね。

山下このように、従業員のスキルの数値化に加え、お客様の感動体験も定量的に測定していきます。すると、従業員のどのスキルを育成すればお客様の体験価値が向上し、結果的にどれだけ売上が伸びるのか、ある程度データで予測ができるようになると考えています。

山下この業界は他業界にも増してレガシーな企業が多いため、定量化にこだわり、データドリブンでロジカルな経営を主導していく経営者は少ないと感じています。そして、そのギャップこそがチャンスだと捉えています。加えて、こうした定量化や人事制度の設計などに関しては、私を含め経営全般を理解しているプロフェッショナル人財たちで策定しています。

わかりやすく言えば「人事専門の担当者に定量化や制度設計を任せている」のではなく、「人事以外の事業、組織、ファイナンスなど経営に求められる知見を備えた人物が、そのスキルアセットをもとに人事領域の業務を担っている」という具合です。ですので、戦略や具体の制度はもちろんのこと、それらを管掌する経営陣の顔ぶれという面でも、この業界では他に類を見ない企業であると思っています。

山下25歳で経営者となった最初の1〜2年間は、まともに寝ていた記憶がないほど多忙でした。権限移譲ができていない分、現状把握はできたのですが、隙間のない会議、面接、重大事件の相談、年間6万件に及ぶ稟議書と会計の承認処理を365日対応し、自分の事務作業をスタートできるのは23時を過ぎてから。「ここで頑張らなければいつ頑張るんだ」という気持ちで、会社の事業を立て直すべく命をかけて日々の業務を行っていました。

山下その当時、私はユニクロの柳井社長の名言である「Change or Die（変革か死か）」という考えに強く共感し、覚悟を持って経営に臨んでいました。

しかし、当然ながら私たちと従業員では事業に対する危機感があまりにもかけ離れていたため、同じモチベーションを従業員に求めると大きなギャップを生んでしまう。

その結果、「この人（私）は、血も涙もなく、業績のことしか考えていないんだ」と、従業員の心がどんどん離れていってしまったことがあります。

山下私自身、事業を伸ばすプレッシャーを背負いながら寝る間もなく働き続け、心に余裕がなく、周囲に対し厳しい言葉を使ってしまうことがありました。しかし、現在の本部長を含む、先代の時代から在籍しているプロパーの従業員たちは、私たちが命がけでヤマシタの事業変革をしていることを理解してくれていた──。

彼らは大勢の従業員に対して、「今は辛い時期だけど、一緒に乗り越えていこう」「社長の言動の裏には、私たち従業員の未来を想う気持ちがあります。そこを何とか分かってあげてほしい」と自発的にフォローしてくれていたんです。

一時は離職率が上がり厳しい時期もありましたが、こうした心強い仲間たちのお陰で事態を収束することができました。今のヤマシタがあるのは、あの時、社のみんなが一丸となって困難を乗り越えてくれたからだと思っています。

山下一言で言えば、在宅介護プラットフォームビジネスです。我々は、既存の福祉用具のレンタル事業をチャネルとして、ご利用者に当社のECサイトやオンラインストアのアプリなどを提供し、そのデジタルプラットフォームを起点に事業拡大を目指しています。

具体的には、福祉用具のレンタル時に、ご利用者には契約書や次回訪問予定日、サービス利用履歴などが確認できる弊社のスマホアプリを登録してもらいます。このアプリがあると、ご利用者だけでなくご家族やケアマネージャー間でも必要な情報連携ができるため、関わる人たちの利便性が向上します。

山下さらに、このアプリを通じて、ご利用者一人ひとりの介護状態に応じた商品提案ができるUIUXを構築し、その方が必要としている商品（ECサイト）にたどりつける導線をつくる。

また、ご利用者やご家族へのアンケート調査によると、40代〜50代のご利用者は住宅リフォームを検討している人が多いため、老後を見据えた住宅リフォーム事業でご利用者の暮らしの課題にもアクセスできるんです。ヤマシタでは実際に年間1万件以上のリフォームも実施している程です。

今後は在宅排泄サポートサービスや遺品整理サービスなども検討しており、ご利用者の状況に合わせて必要な情報をアプリからポップアップ形式で提案していけるような、そんなサービスの拡張も進めていく予定です。

山下この話をすると皆さん驚くかもしれませんが、介護福祉の現場では、「恋愛」も大きな関心事として存在しています。例えば、介護施設では「あの人が素敵」「あの人とお話してみたい」「この介護職員がイケメン」といった具合にです。

こうした実態は、まさに我々が現場と直接繫がっているからこそ得られる情報であり、このアセットがあることで次々と新たなサービス構想が生まれてくるわけです。

では、高齢者の方に新しいサービスを利用してもらうにはどうすべきか。高齢者はその特性として、慣れ親しんだ環境を大きく変えてしまうと認知症が進行してしまうと言われています。ですから、ポイントとしては最先端なテクノロジーを導入しつつも、敢えてハイテクに見せないUIUXが肝になると捉えています。

例えば、アプリのUIUXでは、昔ながらのテレビのリモコンの名残りを留めつつ、スマホの画面をタップすれば心拍数の測定結果がでたり、ごみの収集日や近所のスーパーの情報などが確認できるようなサービス展開も考えています。

我々はこういった発想で、日本でのプラットフォームの展開に加え、さらにこのビジネスモデルを、アジア市場にも拡大させようと進めている最中です。（参考事例：中国天津市に福祉用具レンタル事業の日中合弁会社を設立）

山下お話しした通り、ヤマシタのビジネスモデルや今後の市場・事業ポテンシャルに関して、我々は確固たる自信を持っています。しかし、これまで対外的な発信を積極的に行なってこなかったため、採用に関する取り組みは徹底的に強化していく必要があります。

ヤマシタの「長期ビジョン2030」では売上規模を年間850億円にする目標を掲げており、その実現に向けて新規事業やM&Aなども積極的に行っていく予定です。

そこで我々が今求めている人財こそが、優秀な若手経営人財なんです。特に、マーケティングや経営企画、事業戦略の経験がある方。他にも、テクノロジーに精通したCTO（最高技術責任者）、社内のDXコンサルタント（BPRができ、戦略が描ける人）、複数言語でのアジャイル開発が可能なエンジニアなども求めています。

志向性としては、論理的思考力が高く、マネジメント能力を備えている人です。「20〜30代のうちに早く経営者になりたい」という野心ある人たちが、あと20〜30人、いや、50人いても良いと思っています。

山下ただし、効率や経済合理性だけを優先するビジネスパーソンには我々の業界はおススメしません。なぜなら、効率を追求するビジネスパーソンのスピード感と、在宅で高齢者のご利用者と接する際のスピード感とでは時間の流れが異なり、コミュニケーションのギャップを感じてしまうと思うからです。

ですので、ビジネスマインドと社会貢献の意識がバランスよく備わっている人が活躍できる環境ですね。

山下若手経営人財の採用に乗り出したのが最近のため、まさにこれからなのですが、今後は若手メンバーにも活躍できる機会は積極的につくっていきたいと考えています。事実、2024年4月には入社4年目の若手メンバーが、100〜150名を管掌するマネージャーに就任する予定です。

ヤマシタは現在、従業員数が2,550名（うち正社員が1,650名）で、売上は約300億円規模です。それを基に計算すると、実は一人当たりの売上高はそれほど大きくはありません。しかし、100~150名のチームをマネジメントしながら売上を10〜15％伸ばすことができれば、これはかなりのインパクトになる。大多数のチームをマネジメントしながら事業成長の実績をつくることができれば、先々のキャリアにおいて引く手数多な存在になれるのではないでしょうか。

山下想定としては、入社5年目以降から徐々に子会社の経営を任せていきたいと考えています。

前述の通り、私のキャリアは地方の事業所のM&AやPMI、ターンアラウンド（事業再生）からスタートしました。20代前半から泥臭い経営経験をしてきた私が横についているので、若手メンバーが困難な状況に直面すればもちろんしっかりとフォローアップしていきます。

また、ヤマシタ本体から子会社として出資を受け、事業を成長させた暁には、将来上場する可能性もあるでしょう。一般的なスタートアップでは、事業を拡大するために資金や人財の確保に多くのリソースが必要になりますが、ヤマシタでは自社の資金や優秀な本社機能含めたアセットを活用してスムーズに事業・経営に挑戦することができる。将来、経営人財を目指す人にとっては、コスパやタイパの面でも優れている環境だと思いますね。

山下今後、高齢化がますます進んでいく中、高齢者が医療サービスを受ける前に、自立した生活ができるよう支援することが重要になっていきます。また、医療費の問題や介護従事者の不足、住み慣れた自宅で過ごしたいという要望などから、在宅介護のニーズは今後さらに増えていくでしょう。

そんな在宅介護者の約6割が、実は福祉用具のレンタルを利用しているんです。しかも、福祉用具レンタルは、在宅介護の中で人件費率（売上に対してかかる人件費）が最も低い。つまり、ヤマシタの祖業こそが、今後の業界変革においても最も重要な役割を担うと言っても過言ではありません。この点に着目し、福祉用具レンタルを起点にご利用者の数を増やし、プラットフォーム経営で福祉・介護市場のシェアを拡大していきたいと思います。

山下前述の通り、オフラインとオンラインを交えた事業展開や、DX、M&A、人的資本経営（EXとCXの組み合わせ）などを経営に取り入れている会社は同業界にはほぼいません。その意味では、ヤマシタは「世の中に存在しないものをつくっていく」集団と言えるでしょう。

だからといって、知見の出し惜しみはしません。先日、福祉用具レンタルの業界団体向けに生成AIの話をする機会があったのですが、ヤマシタの最新の取り組みもお伝えしています。そこで、「なるほどヤマシタはそんな取り組みをしているのか」と周囲に知れ渡った方が、業界全体に対しても良い刺激になると思うんです。

ただし、事業や経営は他社との厳しい競争でもありますので、決して遠慮せず、正々堂々とライバルたちに勝負を仕掛けていき、圧倒的な顧客からの支持を得たいとも考えています。

山下現在の日本の人口ピラミッドを考慮に入れると、「介護に接点がない人」はほぼ存在しないと言っても過言ではありません。

これから医療費の負担が増えることは確実で、保険料や税金の増加は避けられないでしょう。同時に、生産年齢人口の減少により税収が減少し、若い世代の生活にも必ず影響が及びます。このような状況の中、20〜30代の優秀な人財の力で業界の生産性を上げなければ、日本の未来を考えることは難しいと思います。

また、親世代の高齢化が進むにつれ、若い世代もやがては介護の問題に直面することになります。現時点で介護や福祉に対する実感がない方々も、問題に直面してからでは対応が遅れる恐れがあります。日本は今、世界に先駆けて高齢化しており、世の中で誰も解決していない課題に直面しています。この課題に挑み、解決することには大きな意義がありますし、生み出す社会的なインパクトも大きい。だからこそ、共に力を合わせ、世界標準の解決策を一緒に構築していきませんか？