かつてのシリコンバレーになぞらえて「ビット・バレー」と呼ばれた、スタートアップ密集地域・渋谷。アフラック・イノベーション・ラボも、ここにある。

まるでコワーキングスペース『WeWork』を思わせる開放的なスペースで、獅子奮迅の活躍を見せる、期待の若手社員にインタビューした。

アフラック・イノベーション・ラボから生み出された「アフラックの健康応援医療保険」の営業推進戦略の立案を担当する斉藤友治氏は、就職活動を振り返り「会社と自身の未来像を、いきいきと語るアフラックの若手社員の姿が印象的だった」と語る。2007年、新卒でアフラックに入社。想いに共感でき、成長環境がある会社を求めていた。

アフラック 新規事業推進部 新規事業推進第二課 課長代理 斉藤友治氏

入社後は、2018年までの12年間は、代理店営業に従事。大企業を顧客に持つ「企業系列代理店」、アフラックの商品のみを取り扱う「専属代理店」、競合の商品も取り扱う「乗合代理店」など、3年から4年のスパンであらゆる代理店営業に従事した。

1年目に担当したのは、旧官公庁系列の大企業をクライアントに持つ代理店。顧客企業の従業員へ保険加入を促す企画立案を行った。

営業畑で実績を積んでいた斉藤氏に、転機が訪れたのは2015年。事業創造プロジェクトの社内公募に手を挙げたのだ。持続的な成長に向けたチャレンジを続ける会社の姿勢と、新たな事業創造の機会に魅力を感じた。

2018年に実施されたジョブ・ポスティング制度（社内公募）を利用し、新規事業推進部へ異動。この制度も、社員の主体的な挑戦を支援し、能力・意欲を有した社員の適材適所を実現する、アフラックのチャレンジングな組織風土をよく表している。上司へ事前の報告なしで申請できるため、気兼ねなく応募できる。

斉藤氏と共に「アフラックの健康応援医療保険」のローンチに携わり、現在はシステム企画とデータ分析を担当する工藤杜人氏も、アフラックの若手社員の姿に惹かれて入社を決めた1人だ。就職活動では「会社の想いと自分の想いが一致すること」と「若手が活躍できる環境」を求め、金融系とメーカーを中心に受けた。

アフラックに決めたのは、「がんに苦しむ人々を経済的苦難から救いたい」という創業の想いが魅力だったからだ。工藤氏の言葉からは、アフラック社員が自社の事業に想いを持ち、大きな責任とともに事業を推進している姿が伺い知れる。

アフラック 新規事業推進部 新規事業推進第二課 副主任 工藤杜人氏

2014年に入社した工藤氏が配属されたのは、お客様からお預かりする保険料の請求・収納等を担当する料金部だった。料金部へはお客様や代理店などのビジネスパートナーからさまざまな問い合わせが入る。

ひたすら電話を取り続ける日々のなかで、「この業務でNo.1になろう」と徹底的にコミットすることを決め、ときに1日80件もの対応を行った。受電対応に加えて、事務処理にも忙殺され、ミスも増え始めたが、その時に工藤氏は「アフラックらしさ」を垣間見た。

料金部での成果が認められ、3年目にはグループ会社へ出向。当時の上司から伝えられたミッションは、業務の効率化とコストダウン、そしてマネジメントだった。出向先ではプロジェクトリーダーとして、40代後半の課長や、年齢が一回りも違う先輩社員にも指示を出し、頻繁に議論を交わした。

プロジェクトが完遂に近づいたころ、ジョブ・ポスティング（社内公募）を目にする。マネジメントの経験や、これまで培ってきた契約に関する知見を次のステージで活かしたいと考え、迷わず新規事業推進部に応募した。

アフラック・イノベーション・ラボでのミッションは、「保険と保険“以外”を組み合わせ、ビジネスフロンティアを切り拓くこと」にある。斉藤氏と工藤氏が所属する新規事業推進第二課は、生命保険業界初（※）のオンライン申込み専用の健康増進型保険を担当している。

「アフラックの健康応援医療保険」と銘打たれた商品のシステム開発やマーケティング、営業推進に至るまで、すべての業務を6人のチームで行う。
（※）2018年9月19日時点アフラック調べ

営業推進を担当する斉藤氏は「会社の未来を創っている実感」が湧いているという。

工藤氏は、同サービスのシステム構築とデータ分析を担い、IT部門と連携しながら企画・運用を主導している。

アフラックでは、若手が主体的に学び、新たな取り組みを行うことを推奨している。アジャイルチームの組成を進めていた際も、上司は「おもしろいからどんどんやれ」と背中を押してくれた。「Fail fast, Fail often」を旗に掲げ、組織全体に「失敗を歓迎する文化」が根付いているのだ。

工藤氏だけではなく、他の若手社員も自発的にマーケットを開拓し、失敗を繰り返しながら事業を推進している。

工藤氏も「会社のビジョン・コアバリューを大切にし、社会に貢献できる人財を育てようとする風土がある」と語る。充実した研修制度にも、その考えが反映されている。工藤氏はシステム企画の業務を行うにあたり、Pythonを習得するためにスクールへ通っていたが、その受講費用は「教育研修費」として会社が全額負担。充実した育成環境が、若手の成長を促進しているのだ。

アフラックの社員は誰一人として、自らの仕事を「タスク」だとは捉えない。「社員一人ひとりが自らの仕事を、会社の業績や未来を創るものだと納得していると思います」と斉藤氏。

「アフラックの健康応援医療保険」における工藤氏への権限移譲は、その典型例といえるだろう。新領域であるがゆえに、社内に知見を持つ者はいない。だからこそ、大きな決定権が与えられ、組織の組成から運用まで推進できたのだ。

未踏の領域にチャレンジするからこそ、若手に裁量が与えられ、主体性が生まれる。アフラックの管理職は、積極的に若手を支援する。

しかし、アフラックは約5,000人もの従業員を擁する。既得権益を守る傾向が強くなっても不思議ではない。いまなお挑戦を続けられる理由は、どこにあるのか。

また、工藤氏は組織の特徴として「夢を語る人が多いこと」を挙げる。とくに、お客様の声に触れる機会が多いことが社員が夢を描くことにつながっている。毎週月曜日に社員向けに配信されるビデオニュース「Aflac Weekly News」は、ユーザーの声を届ける仕組みのひとつだ。

斉藤氏は「プライドを持っている社員が多いこと」も特徴と捉えている。特に、「がん保険」に対しては並々ならない意思がある。

新たな市場を切り拓いてきた「がん保険のパイオニア」としてのプライドは、こうして若手社員にも受け継がれている。会社と業界の未来を変える夢を語り、実現するための挑戦を続ける──アフラックが進むのは、「『生きる』を創るパイオニア」への道だ。

両氏は現状に満足することなく、さらなる展望を語る。アフラック・イノベーション・ラボを「特殊な場所」に留めることを良しとせず、「これまで創り上げてきた環境を全社に広げていきたい」と斉藤氏は語る。

「私もアフラックに来たからこそ大きく成長できている」と同意する工藤氏は、経営層から変えていく決意を語る。

最後に学生や若手ビジネスパーソンへのメッセージを聞くと、「Fail fast, Fail often」を掲げる彼ららしい、「経験」を重視した言葉が返ってきた。

アフラック・イノベーション・ラボの姿は、「スタートアップマインドは創業間もない会社でなくても持てる」ことを教えてくれる。新たな価値を社会に提供するために、大胆なチャレンジを行うことは、スタートアップの特権ではない。

アフラックのような老舗企業であっても、プライドと夢を抱き、日々進化する組織をつくることは可能なのだ。もしかするとこの場所であれば、スタートアップよりも大きなチャレンジさえできるのかもしれない。