福島ラクスルが掲げる永続的な年率30%成長の実現には、既存事業を拡大させていくだけでなく、新しい成長領域の拡張に挑戦していく必要があります。そういった課題意識から2020年の6月ごろ、オフィス/産業資材向けの印刷といった「領域拡張」をテーマに事業成長を実現していく戦略を固めました。

福島ダンボールワンの成長性に確信を持った理由は3つあります。一つ目の理由は「定着性の高さ」です。新型コロナウイルス感染症の流行は、『ラクスル』の売上にも少なからず影響を与えました。

「どんな時も、使い続けてもらえるエッセンシャルなtoBサービスってなんだろう」と考えたとき、頭に浮かんだのが企業活動に必要な間接材でした。『モノタロウ』が伸び続けている理由の一つは、間接材を取り扱っており、景気サイクルに関わらず、サービスが使い続けられる。ダンボールも、ECを展開する企業に限らず、あらゆる企業が配送の際に必ずといってよいほど必要とするものですよね。そういった意味で、定着性が高いエッセンシャルなサービスだと感じました。

福島そして、3つ目の理由は「マーケティング拡張性」。ECがまだ浸透していない梱包材領域で、先行して圧倒的なNo.1ポジションを確立して、WEBマーケティングによる拡張モデルを創りあげています。ラクスルと一緒になることで、テレビCMチャネルの拡張やマーケ投下量の拡大など、大きな成長投資ができることに魅力を感じました。

定着性、利用頻度、そしてマーケティング拡張性。この3つが全て高い水準であることが、急成長するBtoBスタートアップの理想です。

いろいろな事業をみてきましたが、定着性があっても、拡張性がなかったり、逆だったり、全て兼ね備えた事業にはなかなか出会えません。この夢のモデルを実現する可能性を感じたのが、『ダンボールワン』だったというわけです。

辻2010年ごろから（ラクスルを）ベンチマークしていたんですよ。テクノロジーとマーケティングに投資をすることで大きく成長したラクスルを見て、そのやり方を踏襲していましたし、『ダンボールワン』にはオンラインデザインという機能があるのですが、これは『ラクスル』の機能を模倣したといっても過言ではなくて（笑）。

だから、福島さんから連絡がきたときは、内心ビクビクしていたのですが、お話できること自体はとても嬉しかった。ビジネスモデルやプラットフォームの成長戦略については相当参考にしていましたし、ラクスルという会社がなければ、ダンボールワンの成長もなかったと言っていいほどの存在でしたから。

辻最初は『Zoom』を利用して面談をしたのですが、すごく明るく接してくれて、事業の課題などを相談しやすい雰囲気をつくってくれました。福島さんはその時点ではダンボールを取り扱うビジネスについて知見が深かったわけではないと思うのですが、僕の相談に対する回答や問いの投げかけ方がかなり的確でハッとさせられるもので、とても驚いたことを覚えています。

「こういう人を事業家というんだな」と思いましたね。起業家と事業家は全く違うものだと思っていて、僕は生来の起業家タイプで0→1が得意なのですが、福島さんは根っからの事業家。瞬時に事業のボトルネックを見抜く様を見て、「1を10に、10を100にできる人は事業をこんな風に見ているのか」と、自分との根本的な違いを感じましたね。

話して5分ほどで「この人が関わってくれればダンボールワンは大きく成長する」と確信しました。

福島ラクスルの腹違いの弟を見つけたような感覚でしたね。『ラクスル』と同じシェアリングプラットフォーム事業というだけではなく、辻さんの事業に関する思想やカルチャーまで似ている。私がラクスルに入社したのは2015年だったのですが、その頃のラクスルといまのダンボールワンが重なり、既視感とワクワク感を感じたんです。

辻さんとのオンラインミーティングが終わったあと、すぐにラクスル経営チームに「ダンボールワンに出資したい」と伝えました。その2日後には、金沢（ダンボールワンの本拠地である石川県金沢市）に足を運びダンボールワンの本社に伺ったんです。

辻比較サイト時代に獲得したユーザーをそのままECサイトにも呼び込めるかと思っていたのですが、うまく転換されられなかったんです。ラクスルもかつて同じ失敗をしていますよね。

恭攝さん（ラクスル代表取締役社長 CEO・松本恭攝氏）がインタビューなどで語っていますが「印刷の比較サイトからECへピボットしたものの、ユーザーの購入が進まなかった」という意味では、僕の方が先にその失敗を犯している“先輩”なんです（笑）。

辻入社当時の能登紙器の従業員数は5名で、平均年齢は55歳、下請け会社、売上1億円。パソコンは1台もなく、在庫管理や製品仕様書の作成はすべて手書きで行っているような、とにかくアナログな会社で。

しかし、能登紙器だけが特別というわけではなくて、ダンボール業界全体がかなりアナログな体質だと聞いていました。ダンボール業界を選んだのはそこに理由があります。ITがわかる私のような人間に、むしろ大きなチャンスがあると感じたんです。

辻先程申し上げたように19歳で起業し、地元のメディアなどにも「風雲児現る」みたいな取り上げられ方をしていたので、能登紙器に入社したときも「元社長のすごい若者が来た」と先輩たちもざわついていて。

そもそも僕は営業職で入社したのですが、「足で稼ぐ営業の時代は終わった。営業に行かない代わりに、僕はこっちで成果を出す」とECサイトを立ち上げたんです。しかし、全く注文が入らなかった。立ち上げ後、ある程度の時間が経って獲得した注文は1件、売上は7,000円でした。

そうすると、今度は周りが別の意味でざわつき始めたんですよね。「あいつ、本当にすごいやつなのか？」「パソコンの前にずっと座ってるだけじゃないか」って。完全にプライドが打ち砕かれた経験でしたね。胃潰瘍にもなりました。ECの売上は上がらないし、周りからの視線は痛いし、なんとかしなければならないと飛び込み営業を始めたんです。まあ正直、単純に会社にいづらかったという理由もあるのですけどね（笑）。

辻飛び込み営業をすると、お客様とコミュニケーションを取ることになるじゃないですか。実際にお話をして、業界自体やお客様が抱えている課題の解像度が一気に上がったんですよね。「なんでインターネットで売れないんですかね」と聞くと、適切なアドバイスが返ってくることもありました。

実際に営業に出るまでは、パソコンに向かいながら正しいマーケティング施策を考え、実行すれば売上は上がると思っていたんです。しかし、その考えは間違っていた。現場に足を運ばなければ分からないことがある。当たり前のことかもしれませんが、それを肌で感じられたことは大きかったですよ。最近でも都内を歩いていて、軒先にダンボールを積んでいる会社があれば、名刺を持って飛び込み営業しています。あのときの挫折があったからこそ、今のダンボールワンがあると思っています。

辻実は、またイチから事業を立ち上げたいと思って、事業継承をできる会社を探していたんですよね。そうしてM&Aを仲介する企業と話していたところ、自分の会社が売りに出ていたので買ってしまおうと（笑）。

辻代表に就任してから、トップダウンでさまざまな施策を進めてきました。というより、「自分でやった方が早い」と何でも自分で手を動かしてしまっていたんです。2020年の春頃まではマーケティング担当は僕だけだったので、毎日AdWordsの管理画面をいじりながらWeb広告もすべて僕が管理・運用していましたし、経理も全部僕が見ていましたしね。

メンバーに指示だけ出して、その人ができなければ僕が直接やってしまうといった状態が続いていたのですが、そんな体制では安定した事業運営は難しいですよね。2020年3月からテレビCMを放映したことをきっかけに、急激に受注が増え、業務も急増して、遂にオペレーションが回らなくなってしまったんです。

業務が増えすぎてメンバーたちが疲弊してしまい、退職が相次ぎました。2020年の離職率は55%。人が入っては辞め、入っては辞める状態に……。それに、確かに事業は成長しましたが、その成長はテレビCMと新型コロナウイルスの流行による巣篭もり需要の増加による影響といったものが偶然重なっただけで、持続性があるとはいえなかった。4〜5年以内には頭打ちになってしまうだろうなという予感もあり、なんとかしなければと思っていたところに、舞い込んだのがラクスルからの出資と事業提携のオファー。先程「最高のタイミングだった」と言った背景には、こういった事情があったんです。

辻谷さんがやってきたその日に「これはいけるぞ」と思いました。というのも、それまで僕すら正確に状況把握できていなかった現場メンバーを、谷さんは着任してものの2~3時間で「マネジメント」できるようになっていたんです。

谷さんが最初に行ったことは社員全員との面談なのですが、その面談だけで全員からの信頼を獲得していて、「組織化がはじまった」瞬間を見た気がしました。マネジメント力の差を感じると同時に、事業面も組織面も大きく改善される確信を得ました。

福島イメージでいうと、軽自動車にF1のエンジンを積んでいるような状態ですね（笑）。会社にとってのエンジンとは、事業成長です。ダンボールワンの事業には圧倒的な成長ポテンシャルがありますし、そういった意味で最高のエンジンを備えている。

しかし、車体がエンジンに追いついていない。つまり、会社の組織力やマネジメント体制がエンジンである事業のスペックに比べて、不足している状態なんです。このままエンジン全開で走り続ければ、必ず車体が壊れますし、大きな事故を起こしてしまう可能性がある。

だから、いますべきは車体、つまり組織やマネジメント体制のアップグレードなんです。事業は成長させながら、事業成長を支えるための体制を構築していかなければなりません。

辻実は提携前までは管理職を置いていなかったんです。全ての業務とメンバーを僕がマネジメントしていた。そんな体制だったので、事業の成長に組織としての成長が追いつかなかった。

今回ラクスルから現状において、早急に必要とされる役割を担っていただけるメンバーに参画いただいたのですが、これからは自力で組織を成長させていかなければなりません。だから、今は採用にかなり力を入れていて、事業を任せられる幹部人材を求めています。

福島ダンボールワンに入社した人には、DAY１から経営リーダーになってもらわないと困ります。組織がもちませんからね（笑）。仮説思考能力とオペレーション能力、そして組織マネジメント能力のすべてが、高度なレベルで求められています。ラクスルが売上100億円を目指していたタイミングでは、15人ほどのリーダーが組織を牽引していました。今ダンボールワンは同じようなフェーズに差し掛かっていますが、これまでは辻さんが1人で引っ張ってきて、そこにラクスルからの出向者が4名ほどが加わったとはいえ、同規模のビジネスなのに、ラクスルの「1/3」しかリーダーがいないんですよ。

少なくとも経営チームを現在の3倍の規模にしなければ、組織をマネジメントできない。5年前のラクスルと比較すると、事業は同じようなフェーズにありながら、経営に関わるリーダーの席が10席ほど空いているのが、今のダンボールワンなんです。

福島レイターステージまで駆け上がれることが確定していることは、多くのスタートアップには無い魅力です。シード〜アーリーステージのスタートアップに転職することの最大のリスクは、「会社が伸びない可能性が十分にある」こと。会社が成長しなければ、新たなチャレンジに挑む機会は減ってしまい、たとえCxOを務めていようが事業家として大きく成長することは望めません。

ダンボールワンの最大の特徴は、10x（10倍）の成長が目の前にあることです。普通、そういった会社のリーダーの席は、もう埋まっているんですよ。でも、先程申し上げたように、ダンボールワンにはたくさんの空席がある（笑）。そんな事業と組織がアンバランスなスタートアップ、なかなかありませんよ。

ダンボールワンの場合、ラクスルが培ってきた1→10、10→100の経験を人財と共に、余すことなく全投入して、ラクスルを超える成長を目指します。すなわち、会社と、個人の急成長する機会が約束されている環境なんです。

そして、この梱包材のプラットフォームという領域では、ダンボールワンがリーディングカンパニーで、産業の再構築をリードしていく存在です。だからこそ、どう事業を伸ばしていくのか、課題設定などの自由度もかなり高い。裏を返せば倣うべき前例がないともいえます。「経営リーダー次第でどんな方向にも事業が進化しうる」とも言えます。

それだけ頭も使いますし、責任も大きいですが、急成長スタートアップの最前線で、自ら課題を発見し、仮説を立て、事業グロースに貢献するという「大きな責任と権限」を持って働きたいと考えている人にとっては、これ以上無い環境だと思いますね。

福島ダンボールワンが展開しているのは、BtoBプラットフォーム事業。BtoBのEC領域における産業のインフラを確立できる存在だと思っていますし、そういった領域に関心のある人にとっては、事業家として再現性ある成長機会があると思います。反対に、BtoBプラットフォームというモデル自体に関心を持てなかったりする人は、あまり向いていないかもしれませんね。

これからジョインする人に背負ってもらいたいのは、非連続な“率”での成長です。事業開発を圧倒的なスピードで続けることで、売上や利益の“絶対額”を増やすことではなく、“成長率”を伸ばし続けることにコミットしてもらいたいと思っています。結果として、複利で成長し続ける事業を創ってほしい。

“率”での成長を追い求めると、事業規模が大きくなるほど目標達成に必要な成長の“絶対額”ももちろん大きくなります、「前年を踏襲する」ような思考をしていては、到底達成できません。

でもだからこそ、非連続な挑戦が求められて、それが達成できた暁には、戦略思考、オペレーション、組織づくりなどの全てをハンドリングできる「非連続を作り出せる事業家人材」が多く輩出される。実際にラクスルでも成長率を維持し続ける非連続な成長によって、若手人材も急速な成長を遂げ、今の経営人材が輩出されています。

5年後、10年後の継続的な事業成長を目指すにあたって、“率成長”を追い求めることは非常に重要だと思っています。

辻これから入社してくる人に何が提供できるかといえば、膨大な課題ですね（笑）。とにかく事業も組織もシステムも課題しかないので、それらの解決に取り組む機会はいくらでも用意します。

もちろん、課題解決の知見や事例は、福島さんをはじめとするラクスルのメンバーから学ぶことができますし、メンバーにとっても、「実践と座学を高速で繰り返せる環境」ではないかなと思っています。

福島辻さんの物凄いところは、とにかくトラストファーストだということ。「大丈夫？」と思うほど、とにかく任せるんです。まずはメンバーを信頼して任せる。

ラクスルでも活躍していた木下（ダンボールワン執行役員COO・木下治紀氏）に出向してもらうときも、「社長からの信頼には1年かかる」と諭して送り出したのですが、辻さんは数日間の彼のアクションを見て、すぐに執行役員COOを任せてしまった（笑）。

繰り返しになりますが、事業家を目指している方々にとって、ダンボールワン以上の環境は、今のスタートアップ界隈を見渡しても、なかなか無いと断言できます。

カオスの中を突き進んでいく気概さえあれば、いくらでも機会と知見を提供できる。大きな成長を求める「将来のスタートアップを代表する事業家」たちの挑戦をお待ちしています。