岡田数多くの事業開発に携わってきて、全てに対して情熱を持って全力で取り組みましたが、うまくいくものもうまくいかないものもありました。BizDevの前に担当していたセールスでは、行動量を増やして、勉強して提案をブラッシュアップしていけば成果につながることが多かったのですが、BizDevは必ずしもそうではないのが難しいところですね。

実際にやってみないとわからない部分が多いので、かけた労力と成功確率がリンクしないところはあります。その反面、サービスが世の中に受け入れられた時には何ものにも変えがたい喜びを感じられるのが面白いところです。

狭間岡田さんのおっしゃる通りで、事業開発においては失敗したり課題にぶつかったりすることの方が多く、課題を解決し続けて一つの成功をつかまないといけないのは難しいポイントです。

また、やっている本人は目先のことに集中して視野が狭くなってしまうんですが、それと同時に一歩引いて事業を俯瞰しないといけないのも難しさですね。

面白さは、「自分がオーナーとして進められること」に尽きると思っています。僕の前職がコンサルだということもあるかもしれませんが、やはり自分で情報を集めて、お客様と話して、意思決定して進めていけることに大きな魅力を感じています。

ビジネス現場のことに限らず、事業を大きくするために組織・採用・資本なども考えないといけませんよね。わからないことをやらなければいけないシーンも多々ありますが、それも含めて楽しいところだと思います。

岡田Chatworkでは「テーマをそのまま任せて、解決する方法やビジネスモデルは担当が考える」というスタイルをとっています。与えられたテーマを深堀りして、どういった形で事業として継続性を持って解決できるかにチャレンジしてもらっています。

「新規事業に携わる」と「事業開発をする」のとは似て非なるものだと思っています。もう少し噛み砕けば、「このサービスをつくるので手伝ってください」と「何を解決するか、から決めて進めてください」でなら、大きな違いがあるとわかりますよね？Chatworkではできるだけ後者の渡し方を意識しています。

私たちは自社内からの事業立ち上げなど一つの手段でしかなく、アライアンスやM&Aなども含めて、ヒト・モノ・カネの経営資源をどう使うかについてできるだけ制限を設けずに、「この領域を見に行ってください」という感じで渡しています。

狭間ラクスルのBizDevの特徴は2つあると思っています。1つ目は短期と長期の時間軸の事業開発があることです。ビジネスとしてすでに立ち上がっているものを改善して成長させてくださいというケースと、まだ形もないけどとりあえずやってみようというケースがあります。

今私が進めているハコベルの事業は、祖業の印刷事業の売上があったからできたことですし、ハコベルの中でも収益化した事業があるから新しい領域に張ってみるというチャレンジができています。既存事業を確立してグロースさせながら、新しい領域にも挑戦する、というのはラクスルグループに共通する価値観だと思います。

2つ目の特徴は、グループにいろんな事業があるので、BizDevに関する会話や勉強をものすごく濃くできることです。困ったことがあっても、オフィスを少し歩けば「今これで困っているんですが、ノバセルはどうしていますか？」という風に聞けるのはすごくやりやすいです。

岡田それはChatworkでも似ていて、それこそチャットを活用して、思ったことを呟くと同僚たちが集まってきて議論が始まったりする文化はありますね。

狭間先ほど福島さん・福田さんからもあった通り、BizDevはスキルというより、結果でしか評価されません。一方で、結果が出るかどうかは、やってみないとわからないし、その人の能力に関係なく、与えられたミッションやマーケットに問題があることも多いです。この矛盾した環境で得られるものがあるとしたら、それは、「何がなんでもビジネスを立ち上げてそこから結果を出す力」ですね。

BizDevとは新規事業に限らず、既存事業をよりグロースさせることなども含む、事業経営の小規模版だと考えています。だからこそ何がなんでも結果を出すという姿勢が求められるし、そうすることでしか成長できないと思います。

岡田すごく共感します。結果でしか証明できない部分は確実にありますね。ただ、それをやるだけの裁量が与えられるということでもあるので、結果に責任を持ってどれだけできるかが問われます。

採用や組織づくりもBizDevの責任になるので、中長期的な育成も含めて、自身が描く戦略にどのようなケイパビリティが必要かを考えて、それを満たすことにコミットすることが求められます。

自分が触れていない領域があると、どうしてもそれを言い訳にしてしまったり、その変数をロックしてしまったりしてしまうものです。ですが、BizDevはそこまで含めてどうすべきかを考え続けなければいけないので、事業に向き合うマインドはおのずと変わってくるでしょうね。

岡田いろいろなパターンがあります。事業によって力を最大限発揮できる人は違うので、自分のケイパビリティをしっかり認識して活躍できる領域を選ぶことが重要ですね。

共通するところだと、突き抜けた熱量を持っている人は強いですね。例えば、原体験があるだとか、事業に失敗した経験が何度もあるだとか、人それぞれだと思いますが、強い動機がある人こそ、業界を深く掘り続けられるので、BizDevに向いていると思います。

狭間本当にその通りだと思います。過去の経歴・プロファイル・スキルはあまり関係ないと思っていて、やり抜くことに尽きると思います。失敗だらけですし、自分にできないことにも向き合わなければいけませんし、きついこともある中で、「自分が頑張れる理由を正しく理解できている人」は強いですね。

もう一つは、「学べる人」だと思います。自分の失敗に対してなぜそれが起きたのかをちゃんと率直に反省して次に活かすことは重要ですよね。例えば、表面的に「ターゲットが違いました」で済ませずに、「どうして自分はあの時お客様の声を聞きにいかなかったんだろうか」と自分の本質的な原因に向き合えるかが大事で、うまく行っている人はこの辺りができていると感じます。

岡田進めているその時は「これが正解だ」と思っているものですが、失敗してから振り返ると足りなかったことがよくわかって、いい経験になりますよね。

狭間1番の失敗として思い浮かぶのは、2019年ごろに組織拡大に伴って採用に力を入れすぎた結果、お客様と会う回数を大きく減らしてしまったことですね。そうしていくうちに事業が少しずつ歪んで、顧客のニーズとズレていったのですが、そのことになかなか気づけませんでした。

この失敗から、BizDevならばどれだけ忙しくてもお客様と直接会い続けないといけないと学びました。事業家として一番目を向けなければいけないところから目を背けてしまうと、とんでもないとばっちりを受けるんだなと痛感しましたね。

福島私が本当に失敗だったと今も悔やんでいるのは、自分がオーナーシップを持った状態で「新しい商品を30個追加してくれ」とお願いして、それが全く売れなかったという経験です。

任された人は、自分達で課題設定をしていないし、オーナーシップもなかったので、学びを得ようとしながら進めることができない構造になってしまっていたんです。つまり先ほどの話で言えば、「1周目」にもならなかったということです。私自身もオーナーシップはあるが解像度が低く、なぜそれが失敗したかがわからず、本当に学びすら残らない失敗でした。

やはり「言われたからやってみた」では学びになりません。それ以降はオーナーシップごと渡すスタイルをとっています。

岡田失敗というか、「BizDevはこうでなければ」と思い知らされたエピソードがあります。楽天で新規事業の立ち上げに携わっていた頃に、進捗がお客様に約束していた期日から遅れてしまい、その説明会を開くことになりました。

怒っているお客様に対して謝罪をするのかと思っていたら、責任者を務めていた当時の上司が「このサービスがなぜ必要か」や「これが実現したらどうなるのか」という話をして、理解を得ることに成功していたんです。足元を気にするより、ひたすら未来を見据えて、それに向けた努力をすることが必要なんだと感じました。

福田いやもう、BizDevにおいては、「大変なのがデフォルト」という状況ですよね。そして、新規事業など崇高な物ではないですし、既存事業もそれと同じように大変です。

ということで少し皆さんと雰囲気の違うお話をしますね。エス・エム・エス時代に金融事業を立ち上げた時に、リリースして1日で事業目標を達成してしまって、うまくいきすぎて、その後いろいろな対応に忙殺されたことがありました。

やはりBizDevという仕事では、これだけ読めない部分がありますから、うまくいってもそれはそれで大変なんです。だからこそ、この大変さを楽しめる人じゃないと辛いかなと思います。

福田Chatworkでは既存事業と新規事業の組織を分けています。その中ではMECEにやろうとせずに、プロジェクトベース・機能ベースを織り交ぜてやっています。子会社やM&Aも、既存事業・自社立ち上げ事業と並ぶ手段なので、進め方に変なこだわりを持って進めるということはありません。

福島ラクスルでは、BizDevを主に2つに分けています。既存事業との関連性が高いものはその事業体の中で進めて、既存事業に対してあまりにも非連続なものはプロジェクトとして別で分けて進めます。既存事業とあまりにかけ離れていては、目の前の業務に忙殺されて埋もれてしまうためです。

チームづくりに関しては、プロジェクトリーダーに体制づくりも含めて任せているので、職種構成などは様々です。

福島BizDevは新しい職種なので、出自は関係なくて、これまでの人生でオーナーシップをもって何かに取り組んできたのか、それを振り返って何を学んだのかが全てだと考えています。私自身も採用面接では、これしか聞きません。

福田BizDevは失敗ばかりなので、どんな人が得意かはあまり分かりません。オーナーシップはもちろんですが、事業における失敗体験がある人は一歩アドバンテージがあると思います。

狭間これはシンプルで、「できるまでやる」という、仮説が回っている限り諦めないカルチャーだと思います。

岡田私も基本的には同じ考えですね。事業の全体を見渡して、幅広い手段の選択肢をもってアプローチすることかなと思います。

狭間これがけっこう、人によって分かれますが……両方とも本質的には同じだと思います。仮説を考え、課題を特定し、必要な打ち手を打つ、というプロセスを速く回せることが大事だと思います。

福島「どのように任せるのかといったデリゲーション（権限移譲）の部分が大事」というのはジェネラルマネジメントの話で、BizDevにおいては関係ないと言えるかもしれません。

最短でインパクトを生むために、自分より優れたスキルを持った人を巻き込んで任せることで最大限にレバレッジをかけられるように考えて、それができないのであれば自分でやり切る、というだけでしょう。「手放すこと」を目的にすることはないかなと思います。

福田本当に福島さんのおっしゃった通りだと思いますね。自分がやりたくないことは他からリソースを確保すればいいし、それが無理なら自分でやるしかない、という話です。

狭間僕もかつては「これがやりたい」という強い動機がなかったからコンサルティングファームに入ったところがあるので、そう感じる気持ちもわかります。そういう時にはまず、自分のインセンティブをよく理解することが大事だと思います。

「どういう場面で自分は頑張れるか？／頑張れないか？」を考えて、自分に合った仕事を選ぶということです。必ずしも全員に事業領域や業界に対する動機があるとは思っていません。

岡田少しの興味から始まっても、接点が増えるにつれて思いが強まっていくと思います。私もお客様と話す中で、その人たちの力になりたいと自然に思うようになりました。

福田成果を出して、信用を積み重ねていくことですかね。オーナーシップやパッションが大事なのはそうですが、それだけの人に事業開発を任せることはできません。やはり常にチャンスを掴める状態でいることは重要だと思います。

福島自分の1つ上、2つ上の上司の立場になって、「自分がオーナーシップを持ったらどうするか？」や「明日から自分はその立場になれるか？」という問いを持ち続けることだと思います。自分とその上司の差分を考え続け、できることをしっかりやっていけば、次第に力がついていくはずです。

岡田個人的な感覚としては、目指したというより結果的にたどり着いたのがBizDevだったという感じですが、振り返ってみるとセールスで軸足をつくれたのが良かったと思います。その時の自分の仕事に向き合って、BizDevにアサインされた時に活きる軸足を持つことが大切だと思います。

狭間毎日・毎週の区切りで振り返ることだと思います。「何がうまくいって、何がうまくいかなかった。それはなぜで、もう一度やり直すとしたらどうするだろう？」を考え続けることですね。人は自分の失敗からしか学べないものなので、そこを最大化することが大事です。