手塚事業開発の決断ができるのは、我々が「オルタナティブ資産への投資機会をすべての人へ届ける」というミッションに基づく意思決定を重視しているからです。デジタルプラットフォームを作り、誰しもが平等に投資機会を得て、オルタナティブ投資の民主化を実現する。これが私たちの目指す社会です。

手塚私たちが目指す「誰しもが平等に投資機会を得る社会」の中のキーワードは「平等」。我々はその反対を「歪み」だと考えています。これまで歪みを見つけながら、顧客の痛みが生じるポイントを解像度高く把握して新規事業に参入してきました。

たとえば、『WealthPark アセットマネジメント』と『WealthPark ビジネス』のサービスは、隣接領域でありながらビジネスモデルとしては全く異なります。そのため、立ち上げ期に必要となるスキルセットも全く違うところがあったなと思います。

しかし、経験のない事業でもミッションに基づいて「こういう領域に踏み込んだ方がいいのではないか」と意思決定し、事業開発を行っています。

手塚私が入社した時から社員の半分が外国籍です。国際性豊かなDNAがあり、クロスボーダーでのビジネスも展開してきました。たとえば、『WealthParkアセットマネジメント』はアジアを中心に6か国・地域でサービス提供をおこない、日本語・英語・中国語（繁体字・簡体字）に対応しています。

福島当社では短期の成長にとらわれずに本質的な価値を出すことを目的とした取り組みを推進していくためにプロジェクトという制度をつくっています。日常の業務と切り離し、大きな改革に対して一定の時間軸を許容し、優先的にリソースを割く体制を構築しています。

ラクスルは印刷と物流、広告、コーポレートITと主に4つの領域それぞれに事業開発チームが3つずつあり、全部で10〜15の事業開発が同時に動いている会社です。

ラクスルでは「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」をミッションとして掲げて、非効率であろうとチャレンジする覚悟でやってきました。そのため、印刷業界だけではなく、より多くの産業の仕組みを変えるため、新規事業を作り続けています。

福島既存にない全ての事業は新規事業。全てを「新規事業」と表現するには領域が広すぎます。だからこそ私は「事業拡張」「ビジネスモデルチェンジ」「産業領域拡張」の3つに分けて考えています。

福島例えば「事業拡張」は、印刷業界の中で名刺からチラシ、ノベルティなど商品を拡張するもの。「ビジネスモデルチェンジ」は、特定分野のマーケットプレイスからVertical SaaSにビジネスモデルを拡張すること。最後に「産業領域拡張」は印刷事業から物流事業へ業界をまたいで、事業を起こすものです。

私の肌感では、事業拡張の事業を始めるのが難しさ1だとすると、ビジネスモデルチェンジは10倍、産業領域の拡張が100倍ほど難しくなると思っています。なので、「産業領域の拡張」をすると決めたら、3〜5年を投資する覚悟で取り掛かります。

手塚弊社では30個アイデアを出して、その中から3つに絞り、「この中でどれをやりましょう」というアプローチはしません。

新規事業を立ち上げる際は、誰かが立候補し、そこからプロジェクトが走り出します。中心となってコミットする人や、アントレプレナーシップを持っている人がいないと事業が立ち上がらないと考えています。

福島不確実の高い世界に飛び込んでいるので、将来どうなるのか分からないものを、無理矢理「どこまでいかなかったらやめる」など定義するのは、それが分からないから探索していることと矛盾があります。一方で撤退したことがないのかといえば、そうではないです。

事業開発をストップさせるのは、上手くいっていないからではなく、「停滞」を感じる時です。例えば、担当者の仮説やチャレンジが進化していなければ、それは撤退すべきとなります。

逆に失敗しても、仮説の進化が早いものやPDCAが回っているものについては、フェーズごとに金額を決めて投資し続けることを目指します。

福島産業によって投資ポイントが違うので、何に投資すればこの事業が伸びるのかが分からない時があります。例えば、広告、設備投資、マーケティング、など、事業を伸ばすための要素はいくつもありますが、何が最も事業成長にインパクトを与えるのかを見極めるということです。ただ、これは実際に投資して効果測定しなければ分かりません。だから私たちは、投資ポイントを見つけるための投資を実施しています。

振り切って投資してみないと間違っているのかも分からない。勇気をもってチャレンジして、投資ポイントがどこにあるのかを見極めることは大事です。

福島新規事業の中には「探索」「グロース」「収益」と3つのフェーズがあると考えています。そのフェーズによって誰を配置するのかが重要です。

例えば、ダンボール・梱包資材の製造販売を行うダンボールワンにグループに加入頂いた際は売上50億〜100億円を目指すタイミングで、ラクスル本体から100億～150億円への成長達成を経験した経営チーム8人が参画しました。売グロースのフェーズを経験したチームが次のフェーズを見据えて経営できている状態です。

同じフェーズの経験がある人は、領域の異なる事業にアサインされてもかなり再現性が高い。またフェーズによって使うケイパビリティは違います。0→1が得意な人にグロースができるとは限らないですからね。

個々人の成長機会も踏まえ、フェーズに合ったアサインを決め、フェーズが変わればローテーションする。事業フェーズに応じたアサインをしていくことが、ポートフォリオ経営の醍醐味であり、事業成長につながるのではないでしょうか。

手塚「新規事業のKey success factorは人とチーム」という考え方に基づいて運営を行っています。新しいものを立ち上げることは基本的に非合理です。そのなかでロジックの通った綺麗な説明よりも、直感や自信、確信を大事にしています。

特に柔軟性やタフさは必要です。日々変化する環境に対して、上手く適応するスキルが必須になってくると思います。

手塚チーミングについては人事と共同して進めておりますが、もちろん組み合わせたときに期待したようにならないこともあります。そういった土壌づくりには苦労しつつ、取り組んでいます。

世の中には能力の種類や専門性、短距離型や中長期型、攻め側と守り型など、さまざまなタイプがいて、それぞれが違う強みを持っています。単一の価値観ではなくて、いかに違う強みを持っている人を集められるのか。新規事業を行うにあたって、相手をリスペクトしあえる環境づくりはポイントのひとつになるでしょう。