徳永代表の庄田と会話をしていて、「より経営者として成長するためにメンターがいたほうが良いのでは」という話から、知人を介して福島さんをご紹介いただいたというのがそもそものきっかけです。定期的に相談させていただき、アドバイスをいただいています。

話題としては、組織よりは事業寄りの話が多く、事業戦略・事業開発に関することが多いですね。

福島事業家として研鑽する仲間は、社内だけでなく、社外でも壁打ちなどの形でお話をしています。社内外に事業家ネットワークがあるみたいな感じですね。

徳永さんとの時間は、非常に楽しみな時間です。その理由の一つが、HERPと、徳永さん自身、両方の成長速度です。フィードバックやアドバイスをした内容が毎回アップデートされて、毎回、変化を感じられることに、こちらも価値を実感できます。

もう一つは、純粋に学ばせてもらっているという点です。HERPはB2B SaaSのビジネスモデルを展開されてますよね。ラクスルはマーケットプレイス型の事業が多いので、ビジネスモデルで事業フェーズの進め方や必要な前提条件が大きく異なります。徳永さんと話すことで、SaaSとマーケットプレイスの違いや市場による特性の違いなど、私自身も学ばせてもらっています。

今後ラクスルとしても、マーケットプレイスとSaaSの融合を目指しており、逆に教えてもらっていることが多いです。

徳永ちょっと普通にむず痒いです（苦笑）。ありがたい限りですね。

福島さらにHERPさんから、自分自身も刺激を受けてます。アーリーフェーズのスタートアップとしての熱量や、アグレッシブな投資のやりきりなどのお話を聞くと、身が引き締まります。アーリーフェーズの事業は、独特のモメンタムがありますよね、勢いと言いかえるとわかりやすいでしょうか。

ラクスルは既に上場もしてますし、スタートアップらしい表現を使えば「レイターフェーズ」に当たる事業も存在します。会社体としては成熟しても、事業単位ではアーリーステージの熱量を持ち続けたい社内に取り込みたいと考えおり、そうした中で徳永さんの発言から「うちはちょっと守りすぎてないか？」と自問するきっかけが得られることも学びの一つです。

福島これまでのラクスルも、何人ものメンターのみなさんに支えてもらったおかげで成長ができました。だから、こういう関係性は、スタートアップエコシステムの発展を考えても非常に意義深いことだと思っています。その意味では、自分自身でこれまで経験してきたものを伝えさせてもらって、HERPさんが伸びていったら本当に嬉しいし、そうなってほしいと強く思っています。

徳永メンターのような存在の先輩は他にもいますが、その中でも特に「また話がしたい」と福島さんに対して感じる、明確な理由があります。それは、経験則をそのまま伝えてくれるだけでなく、こちらの立場に立って真剣に考え抜いてくれ、かつ思考のフレームを与えてくれること。

事業のフェーズ、自社の立ち位置、アセット、時間軸を、HERPの目線に立って捉え直して、考えないといけないことに対して「問い」を立ててくれる。それが深い学びにつながっている理由であり、また話をしたいと感じる理由です。

福島大前提として「私自身も成長し続けなければならない」という危機感をずっと持ち続けています。そのためには、ただ自分の経験を偉そうに語るというだけではだめですよね。「相手の事業を知って、伸ばすことに貢献できるか」を自問して、自分にプレッシャーをかけながらやっています。

これまでの経験で、事業課題は、事業フェーズやビジネスモデルによって全く違うと感じています。そのパターン認識をした上で、相手に応じた正しい引き出しを特定して、そこから経験則や知見をお伝えすることを心がけています。

ラクスルには『ラクスル』『ハコベル』『ノバセル』『ジョーシス』と、フェーズの全く異なる事業が4つ存在し、ビジネスモデルも、マーケットプレイス型とSaaS型が併存しており、全部に共通する万能な経験則はあまりないですからね。

福島スタートアップで複数事業と異なるフェーズ展開の経験を積める環境はとても希少で、日本でまだそんなに多くないはず。こうしたメンタリングを経て、事業ポートフォリオ経営のケイパビリティをさらに磨いていきたいです。

徳永福島さんとの対話では「目先で役に立つ解決策を知ること」に留まらない学びがあります。「先輩に前例を聞く」というだけなら、定期的に話す必要はないのかもしれません。でも福島さんとは、定期的に話したいと強く思うんですよね。

福島ラクスルは「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンの実現を目指しています。その手段として『ラクスル』では、例えば印刷という産業にデジタル技術を持ち込むことで、取引の円滑化、合理化を実現するインフラをマーケットプレイスというかたちで提供しています。そして、同じモデルを、『ハコベル』は運送、『ノバセル』は広告、という事業領域でやっています。

つまり、産業単位で戦略領域を捉え、その中でプロダクトやサービスを提供していくことで、レガシー構造のアップデートを目指していると言えます。

HERPさんは、「採用」という企業の中で行われる業務を戦略領域として捉え、その仕組みを根本から変えようとしていますよね。起点が産業単位なのか、業務単位なのかという点は大きな違いでしょう。でも、デジタルの力でレガシーな仕組みを変え、新たなデファクトスタンダードをつくろうというところが、共通している点かなと。

徳永福島さんに仰っていただいたとおり、採用という会社の機能を仕組みで変える、という点にとにかく強い執着心を持ってやっています。そのために必要なものとして優先順位を考え、今は『HERP Hire』や『HERP Nurture』というプロダクトを提供しています。

相違点はまさに「起点」ですよね。産業というより、機能単位で仕組みを変えようとしているというところ。ただし「採用」というのは、経済活動の中心である企業を動かす上での根幹ですから、社会に与えるインパクトは、印刷や運送という巨大な産業領域を捉えていくことと同じか、それ以上に大きいはず。

だから、「採用を変え、日本を強く。」というミッションを掲げています。

福島「新たなコンセプト」の実現は簡単なことじゃありませんが、ミッションをしっかりと持ち、ビジョンを掲げていることは重要です。私がHERPさんに共感し、ラクスルと通じる部分もあると感じるポイントはここです。

そして、壮大なミッションの実現が簡単ではない一番の理由は、自社サービスを認知して、使ってもらうアクイジション（＝顧客獲得）の前に、エデュケーション（＝新たなコンセプトの啓蒙）が必要になるという点です。

特に、市場のエデュケーションは、多大な労力とコストがかかるので、諦めてしまう、諦めざるを得ないと感じてしまうときがあります。また、苦労してエデュケーションして市場が立ち上がると、早速、競合が参入してきてアクイジション競争で負けて市場を奪われることも、よくある失敗例ですね。

だから、「新たなコンセプトを啓蒙する担力と自社サービスを使ってもらう仕組み」を両方、担保していくことこそが重要になるんです。ラクスルにもHERPにもこれは共通していると感じます。

徳永先ほど言ったミッションについてもう少し具体的に理解してもらえるように、時代変化について補足したいです。すなわち、これからは企業側が候補者を選ぶ時代ではなく、選ばれる時代になっていく。

前の時代だったら数多くの候補者を「効率的にフィルタリングする」ことが必要だったわけですが、今は一人ひとりの候補者に対して「能動的に最適なコミュニケーションを取る」ことが採用活動をサクセスさせる鍵になってきています。それができる基盤になることで、採用活動をもっと良くしていけると思っています。

企業として「HRにおけるSalesforceになりたい」と、創業当初から庄田と話をしていたのですが、最近はプロダクトとしても近い思想になってきたと感じ始めています。

Salesforceが顧客の基盤であるのと同じように、HERPは採用候補者の基盤となり、候補者と適切なコミュニケーションを取れるようにする。そうすると、計画的で質の高い受注と同じように、計画的で質の高い採用が実現できるはず。そうして、採用が成功し事業が成長するサイクルが回る。目指す世界観はここで、そのためのプロダクトをこれからいくつも立ち上げていくんです。

福島HERPの魅力は、何よりもまず経営者ですよね。徳永さんも、庄田さん（代表取締役CEOの庄田一郎氏）も。

HERPは実際に、ミッションと経営者がすごくフィットしている印象で、キャリアにおける経験はもちろんのこと、SaaSプロダクトへの熱量も感じます。先程もお伝えしたようにアップデートが早いというのがその一つの証左です。なので、すごく楽しみなスタートアップ、というのが率直なところです。

徳永ラクスルさんって、各産業に対する深堀りをしながら、他産業という飛び地狙いをやっていますよね。一方でHERPは、飛び地ではなく隣地を狙っているのが今です。具体的にはまさに今おっしゃっていただいたように、採用活動の前後、つまり「選考を受ける前」と、「入社した後」です。

「採用」のプロダクトがしばらくずっとコアになるのは間違いないのですが、まずは前段階、「選考を受ける前」にフォーカスしてきました。そこで始めているのが『HERP Nurture』というプロダクトです。でもこれだけでなく、同じ「前段階」で他のプロダクトもつくっていくと思います。

福島HR領域のサービス勃興を見ていると、各業務プロセスに関するコアな部分で「お金」と「従業員管理」を押さえているプレイヤーはすでにいます。でも個人的には、「採用活動」そのものをアップデートするプレイヤーがHERPさんだと思います。

徳永そういってもらえるとありがたいです（笑）。

今後の展開も全て自社プロダクトなのか、それとも他社と連携するのか、という点は置いておいて、各プロセスを押さえていくつもりです。その最終形として、「人事というプロセス全体」を一気通貫で押さえるというのも、可能性はあります。

徳永ところで「飛び地」の開拓って、どうやってやるんですか？隣地はイメージもしやすいのですが……。

福島うちでは完全にチームを分けて、既存の事業やプロダクトとは繋がりがまったくない形でやっていますね。事業責任者を立てて、オーナーシップを持ってもらい、新たな柱を立てるためにフォーカスしてもらっています。

徳永飛び地だとシナジーとかどのように考えて、展開の意思決定をするんですか？

福島「シナジーは中期的に起きてくるもの」と考えるくらいがいいですよ（笑）。そんな簡単に、シナジーが起きる新規事業ばかりできるわけじゃないですから。

飛び地だろうが隣地だろうが、新規事業はスタートアップがスケールしていくために必要不可欠なチャレンジです。「事業開発にトライし続ける環境を整えるために何ができるか」を経営陣は考え続け、実行していく必要があると思います。事業間シナジーという発想よりも、新規事業を創り続ける経営プラットフォームの利活用という意識が、飛び地だと強い気がします。

福島経営が事業開発を通した成長機会をつくることにコミットし続けること、でしょうね。どうしても「自分でやったほうがいい」とか「任せるのは非効率的だ」とか考えてしまうと思います。でも、それを理解したうえで、あえて成長機会をつくる意志や人材ポートフォリオへの投資をしていく覚悟が大事だと思います。

福島ラクスルはずっと、事業開発ができる人材を本気で求め続けています。今、25名くらいのBizDevがいるのですが、あと1年くらいで50名くらいに拡大したいんです。

社として現在の最大のボトルネックは、大きな投資ができる事業を次々に作っていく人材の確保です。枯渇し続けているんです、これでも（笑）。

ラクスルで事業開発の経験を積むことをおすすめする理由は2つです。1つは、複数の産業やビジネスモデル、フェーズを提供できる事業ポートフォリオの多様性です。見過ごされがちなのですが、人によって事業フィットが絶対にあります。あくまでも一例ですが、SaaS型が合うのか、マーケットプレイス型が合うのかというだけでも違うはずです。

単一事業の会社ですと、そこにハマらなかったときに苦労してしまいます。その点、ラクスルには4つの産業単位で事業が分かれており、それぞれのモデルもフェーズも全く異なりますから、選択肢が多い。最も合ったポジションでBizDevを担っていただけるということです。

福島もう1つは、事業開発の型を学べること、言いかえるなら、多様なロールモデルがいるということ。我流で学ぶことを否定するわけではありませんが、巨人の肩にのって学ぶことだってたくさんある。

ラクスルにはすでに、BizDevのロールモデルとなる先輩が20人以上いる。これが圧倒的な強みになるんじゃないかと思います。型を真似て、学び、自分の中に成功パターンを持つというのは、事業家として早く成長したいというかたに非常におすすめです。

徳永20人以上ですか……すごすぎます（苦笑）。

徳永ラクスルさんと真っ向勝負をしても仕方がないので、少しズレた話になりますが……。HERPの環境の魅力は、「採用を変える」という、より具体的なミッションの実現が可能な領域に対して、SaaSプロダクトで解決しようとしていることにあります。

福島確かに、ラクスルはミッションで産業を特定してはいないので、大きな違いがここにありますね。「仕組みで社会にインパクトを与えたい、産業を変革したい」という人にはおすすめですね。

徳永この違いに関連して言うと、自社の採用活動自体にも全メンバーがコミットしているのは、伝えたい特徴の一つです。企業の採用活動を変えるというミッションを志す以上、自社が理想的な採用活動をすることは必須です。自分たちが理想的な採用活動を行い、プロダクトを使い込む。開発だけでなく、ビジネス・コーポレートのメンバー含めて全員がユーザーであり、プロダクトの企画や検証に関わっていきます。

そのため、組織体制も、「全メンバーが顧客価値に向き合えるように」といった考えから、分業しすぎないようにしています。SaaSではTHE MODEL型が良いと言われますが、そのまま取り入れてはいません。全員がプロダクト開発の主体者・事業責任者として考えられるように職種・役割に囚われずユーザードリブンな課題解決に取り組んでいます。

それゆえ全員に事業家として成長・ステップアップしていけるチャンスを提供出来ると思っているので、常日頃から主体的にその視点で業務を推進し、キャリアを積み重ねていってほしいと思っています。

福島HERPさんの事業開発という文脈でのチャンスは、既に複数プロダクトを持っていることにもあります。1つの会社で1つのプロダクトだと、たいていは創業メンバーがBizdevを担い続けてしまいます。そうでないので、チャンスを掴むフィールドが実はみなさんが思っているよりもかなり多くあると思いますよ。

徳永ありがとうございます、フラットな組織の中でスピード感を持って役割の変更や権限移譲を行い、チャレンジする機会を与えられるように心がけています。ミッションに通じていて、顧客価値につながるという視点から、上下関係も部署も関係なく意見を出し合える環境になっている自信はありますね。