まずはこうした福島氏の所感を基に、BizDevという職種の概観から話を進めていこう。

BizDevの存在が、FastGrowを読んでいるスタートアップパーソンには広く知れ渡っていると思う。実際、BizDevの認知拡大の中心人物ともいえる福島氏が、半ば感慨深げに語る。

ラクスルでも少し前までは、採用面接のうちの多くの時間をBizDevそれ自体の説明に費やしていた。そこに大きな変化が生じている。BizDevに関する前提が擦り合った状態で会話ができるようになったという。

とはいえ、BizDevという職種は、職務領域が厳密に定まっているかというとそうではない。そんな状況をラクスルのBizDevを経て、今年8月、ハコベルのCEOに就任した狭間氏は「職務領域が曖昧な状態こそが良いことだ」と真剣な表情で語る。

これから事業をつくっていったり、非連続な成長を新たにかたちづくったりする必要のある企業では、特定機能のスペシャリティやマネジメント経験だけが必要になるわけではない。それよりも、事業の価値を最大化させていくため、目的意識を高く持ち、手段を固定せず、柔軟に戦って成果を創出し続けること。そういった仕事を求められるのが、BizDevなのである。

そんな曖昧なポジションであるBizDevは、ラクスルだけでなくスタートアップ全体で広がってきている（各企業の求人からの分析はこちらの記事を参照）。

福島氏もそんな広がりを歓迎しており、意外にもラクスルに新たな学びを還元させていると語る。

企業・事業特性やマーケットによって、BizDevの動き方は大きく異なる。狭間氏が話すように、「BizDevといえばこれ」というのがわかりづらいことこそが、BizDevらしさでもある。

正解のない状況の中で、価値を出し続けるための一手を打てるかどうかが重要である。一見不明確な役割に強い興味関心を抱き、他責思考になることなく思考し続ける。そんな存在だという認知が、じわりと広がってきているのだ。

BizDevが市民権を得たのはわかった。そんな時代において、今や30人以上ものBizDevが在籍し、多種多様な活躍をしているラクスルにおける最新状況をここからは確認していこう。

ラクスルはデジタル化が進んでいない伝統的な産業・業界に、インターネットをはじめとしたテクノロジーを持ち込むことで、大きな変革を図る会社だ。

伝統的な産業の領域では、長く存在する会社が大きな影響力を持つことが多い。そういった会社の事業構造を深く理解し、ウィンウィンの関係を構築してタッグを組むことは、大きな変革を起こし続けるための有効な手段となりうる。

だから、それを最前線で担うBizDevは、あらゆる選択肢の中から非連続な価値を生み出す手を打てる存在でなくてはならない。

ラクスルの採用ページでは「数年後のあるべき姿を描き、その実現に向けてビジネスモデルを策定したり、必要な経営リソースを調達したりしながら、事業成長・変革をリードすることがミッション」と紹介される（採用ページからキャプチャして引用）

そして最近では、経営人材の育成という観点で大きな意味を持つようになっていると、福島氏は強調する。

実際に、3年ほど前にBizDevとなったメンバーたちの多くは、CxOになっているという事実がある。

新卒なら5年以内、中途なら3年以内にCxOになってもらうことが常に目指される。どう見てもハードな環境だが、事業家を目指す若手ビジネスパーソンにとってみれば最適な選択肢に思える。

そんなラクスルのBizDevの特徴が「『あなたのKPIは？』と聞かれて答えられない人がいないこと」だとこの2人は語る。責任感を強く持ち、誰よりもその事業に強くコミットし続ける立場になるのだ。言葉にしてしまうと「なんと当たり前のことを」と感じるかもしれないが、ラクスルでそれを続けるのは簡単なことではないはず。

打席に立ち、バットを振った上で、打てたか打てなかったかを自己責任ですべて確認する。変化点を生み出せたかどうか、常に意識していくのだ。これがBizDevの純度・強度の高さであり、事業の強さの秘訣だ。

ここまで読んだあなたはBizDevの現状、そしてラクスルにおけるBizDevの概観は掴めてきたと思う。だが、本当にたった3年で経営人材になることができるのだろうか？そこでここからは、「成果」と「成長」をテーマに、福島氏、狭間氏から聞いた知見をシェアしたい。

BizDev組織をつくってきた福島氏に、BizDevとして成果を生み出すコツを聞くと「1周目よりも3周目」という回答を得た。

素早く経験を積み上げられる動きはBizDevとして成果を出せる大きな要素だと言えそうだ。これに加え、心構えにも話が及んだ。

評価を気にする人、成功したいではなく失敗したくない人、価値を出さずに言い訳する人。こういった人はBizDevにとって重要なやり切りへの心構えに疑問符が残るというわけだ。

成長の話が続く。狭間氏は、BizDevの成果創出のためには「自身のさらなる成長しかない」と回答。そして成長は、「打席数・打席の質・打率という3要素の掛け合わせにこだわることが不可欠だ」と語る。ここまでの話で、打席のメタファーが何度か登場していることに気づいた読者もいると思うが、狭間氏が説く打席数・打席の質・打率の3要素について深掘りしていきたい。

打席数は、いかに試行回数があり、バットを振るかを指している。どんなに優秀と言われる人であっても、最初から成功できるわけではなく、試行し続けることが大切というわけだ。

次に打席の質とは、「絶対に負けられない戦い」に主要メンバーとして打席に立ち、緊張感・ひりひり感を持って勝負に向き合うことを意味している。加えて、その試合の難易度は自分の実力以上であることが望ましいという。

これは会社を選ぶときの具体的な指針として受け取れそうだ。

そして最後の打率は、成功確率のことを指している。成功と失敗から学びながら成功と失敗の方程式を構築することで、それを高めていくのだ。そのための環境として、ラクスルには魅力があるという。

狭間氏が常日頃実行していることは、他人の思考を「意思決定の採点」に使わせてもらうことだという。「このシチュエーションにおいてこういう意思決定をしました。福島さんだったらどうしていましたか？」といったかたちで、まわりの先輩や他の事業の経営者に相談するのだ。一つの事象から振り返るパターンを、自分の思考プロセスや言語以外から獲得することで、引き出しを増やしている。

ラクスルにはいくつもの事業やプロダクトがあり、産業や事業のフェーズはそれぞれ異なる。だがBtoBのプラットフォームという仕組みを伝統的な産業に取り入れる考え方は全事業で共通だ。

ハコベルの物流領域で直面している課題は、数年前に印刷領域でラクスルが直面した課題かもしれない。だからこそ、事業経営者ごとの会話は実りのあるものになる。こうした会話によって、さらに組織力を強くする効用も生まれている。

自身の事業に向き合っている隣には、別産業での課題に取り組んでいる経営者がいる。このような環境で目線の高い会話ができる環境は多くはない。CxOや事業部長に気軽に相談できるようなラクスルのグループとしての強さが垣間見える。

福島氏は、経営人材の輩出をすることに野心を燃やしてきた。同氏が公開しているnoteでも「ラクスルを母体に事業家集団を創りたい！」と述べているように、人材輩出への高い志を持っている。そこにはどんな背景があるのだろうか。

特定機能のスペシャリストを事業責任者にアサインした場合、やはり経営というレイヤーにおいてはうまくいかないケースも見られる。スタートアップはファウンダーがCEOであることがほとんどなので、経営者人材を育成する仕組みは整いにくく、人材プールへの供給源が極めて少ない。

起業家輩出企業、といえばリクルートやサイバーエージェントなどが思い浮かぶ。

ある一つの企業というのではなく、産業や国という単位を現実的に捉えて、変革を牽引するのがラクスルの視座の高さである。これからBizDev出身のCxOたちが手掛けていくチャレンジと未来に、さらなる刺激を受けること間違いなしだ。