峰島まず、市場のトレンドに逆らわないことが非常に重要だと思います。

マネーフォワードがビジネス向けのクラウド会計を事業展開した時期は、クラウドサービスが伸びていた。かつ会計のプレイヤーが固定化し、既存プロダクトの進歩が鈍化していた時期でもありました。新しいプレイヤーが求められていた時期に、タイミングよく展開していったんです。

もう一つ、代表の辻が経理を自ら手がけていた経験があり、現場の課題感を非常に深く理解していた点も挙げられるかと思います。

佐藤自社にとって有利なトレンドが起きたときに、準備ができていたのは大きいと思います。カオナビでいえば、働き方改革やテレワーク推進などHRテックを後押しする文脈が揃ったとき、その領域で主要なSaaSになっていたこと。

今では隔世の感がありますが、創業して売り出しはじめたときは「HRのツールでクラウドはダメなんじゃないか」なんて言われて。3社くらいはオンプレミスで開発したこともあります。

“ぶっちゃけTalk”と言われているので（笑）、あえて誤解を恐れずに言うと、当時はSaaSと言ってもオンプレミスのソフトウェアをクラウドに載せただけのプロダクトも多かった。現在では、SaaSがプロダクトだけを指すのではなく、カスタマーサクセスやセールス、ブランディングのあり方から変えていくビジネスモデルであると理解されています。

そうした理解が進んでいない時期から「SaaSとはどうあるべきか」を考え続けてプロダクトを磨いてきた。それはマネーフォワード様やSansan様も同じなのではないかと想像します。

鶴一つは、“痒い所に手が届くプロダクト”であることです。『sitateru CLOUD 生産支援』には、シタテルが衣服生産を支援してくる中で得た知見が最大限に反映されている。競合には容易に模倣できない、社員全員の知が結集されたプロダクトです。

加えて、現在はエンタープライズのお客様が多いため、週次で定例をしながら高速で改善サイクルを回していて。お客様とも親密な関係を築けていると思います。

プライシングも競合商品よりも安く抑えていますし、そもそも競合自体も少ない状況です。

これら3つの特徴が成長につながっているのではないかと分析しています。

峰島まず前提として、マネーフォワードは一つひとつの意思決定が攻めているように感じます。SaaSは、ある種成長が読みやすいビジネスモデルですから、ともすれば穏やかにきれいに伸ばそうとしてしまいがちです。ですが、それに甘んじずに非連続な成長を志向するマインドを持っている。だから、少しいびつでもグッと伸ばす突破力があるんですね。

スマートキャンプをグループ会社化したのも同様で、当時のマネーフォワードの時価総額に対し、スマートキャンプの規模は決して小さくありませんでした。かつ会計領域のプレイヤーではないので、それまでのM&Aに比べて、事業の親和性も高くなかった。

にもかかわらず「こんにちは」と挨拶をしてから、SaaS事業領域の拡大や両社事業の成長加速に一緒に取り組んでいこうと合意し、2、3ヶ月で決めました。そのスピード感と攻めの意思決定は、急成長に大いに寄与しているのではと感じます。

鶴今から3、4年ほど前、まだクラウドサービスを展開していなかった時期。sitateruを通して縫製工場さんとのお付き合いがあったんですね。それで当時、スマートファクトリーやIoT領域での事業を探究していました。

ただ3、4年前に一旦ストップする決断をして。衣服生産をめぐる業務をスムーズに進めるためのコミュニケーションを、いかにシステムで支えるかに舵を切ったんです。

振り返ると、IoTなどの流行り言葉に踊らされて、「それによって解決されるべき課題は何か」を見失って、HOWを磨いていたなと思って。以来、HOW先行型のアイデアは「解決される課題の深さ」を慎重に見極めるようになりましたね。

佐藤私もローンチして間もない頃は、VCの方々から、とりあえず「HRテック」や「ビッグデータ」といった流行り言葉に乗っておけと促されることもありました。

起業家としては、資金調達をする際も「とりあえずSaaSって言った方が有利」といった場面にぶつかると思います。そこで過度に引っ張られすぎず、事業の軸や解決すべき課題を、ブレないように制御するのは大事ですよね。

鶴まず、昔は一切制御できていなかったですね（笑）。今は、起業家としてファイナンスのためにどのキーワードを使って、どういう印象を与えるのかは意識するシーンと、事業開発において「どういう課題を解決するのか」を考えるシーンを、切り分けて考えるようにしています。いわば、複数のお面から「今日はどれでいこうかな」と使い分けている感覚です。

鶴僕の場合、入社時から事業全体を見ていて、その時々で“出血箇所”の多い領域を両手両足で食い止めたり、突っ走るべき領域に先頭で突っ込んでいったりしていました。必要に応じて、ファイナンスや事業開発から、営業まで担っていましたね。

一般的には、「CxO」という肩書きがつくと、ある特定のファンクションの最高責任者になるイメージがあります。しかし、少なくとも僕含め周囲でCxOと呼ばれる肩書きに就いている人は、ファンクションを超えて、何でもやって貢献している人が多い気がします。

峰島スマートキャンプのCFOに就任したとき、アイスタイルCFOの菅原敬さんに、果たすべき役割について意見を伺ったことがあります。すると、「CxOでカバーしないといけない領域、つまり人事や組織、育成などを、CxOの特性に合わせて分け合えていたら良いのでは？」とお話しされていた。

さらに、メンターとして尊敬しているANDPADのCFO荻野泰弘さんは「CFOはCEOの一番の理解者として動け」とおっしゃっていました。競争力の源泉はCEOの時間なのだから、CEOの苦手なことを引き受けるよう先回りして動くと良いと。

お二人の話を聞き、僕自身も「CFOだから経営管理をやる」ではなく、必要であれば事業や人事、育成など何でもやること。CEOのサポート役として率先して動くことを意識し続けてきましたね。

佐藤SaaS企業は、「The Model」の導入やジョブ型の雇用、OKRの運用など、先進的な経営手法を採り入れ、分業が進んでいるイメージを持たれがちだと思うんです。

しかし、当社でも、活躍している人は、お二人のように役割を超えて「何でもやる」マインドの人が圧倒的に多い印象がありますね。

もちろん分業は重要ですが、目的や組織に応じて領域を超えていける人のほうが楽しめるし、結果的にパフォーマンスも高まるのではないかと考えています。

峰島SaaSは見るべき指標が複数あるので、「あなたはこの指標を担当してください」と割り振られるケースもあると思うんです。

担当領域に責任を持つのは重要です。ただ、「それ以外の指標は見ない」となると、言葉は悪いですが“部品の一つ”のような働き方になってしまう。本人もつまらないと思うんですね。

例えば、担当する指標を2倍、3倍にするにはどうするかを考えて、新しい仕組みを導入してみる。達成したら「組織全体にどう広げられるだろう」と考えを広げていく。そういう思考ができる人が活躍できるのではないかと思います。

峰島例えばSaaSの開示資料でMRRやARRが伸びているとき、外からは単価や導入数の増加で伸びているように見えやすいと思うんです。

でも、決してそれだけではなくて、複数の要素が混じっている。例えば、商談のチャンスを全力で掴みにいったとか。メンバーの地道な努力で伸びている面がある気がするんです。

そういう行動を一人ひとりができているSaaS企業が今後も急成長を成し遂げていくのだと思います。

佐藤カオナビは今後タレントマネジメントSaaSを軸に、多様なHRサービスと連携するプラットフォームを展開していく予定です。

組織としても成熟期にあり、創業者の色が濃いフェーズから、現場にも色々な機会が回ってくるフェーズに移行しつつある。先ほど話したような「ここしか関与しません」マインドではなく、領域を超えて事業や経営に携わりたい人には活躍の機会が沢山あると思います。

鶴現在提供している『sitateru CLOUD 生産支援』は業務支援ツールでありながら、複数業者と連携して取引できるマーケットプレイス的な機能も付帯しています。今後は『sitateru CLOUD』をプラットフォームとして、アパレル事業にまつわる多様な業務や取引を支援する機能を、ミニプログラム的に追加していきます。

バーティカルSaaSはまだ先行事例が少ないですが、自分たちが成功事例をつくる気概でやっています。ぜひ「何でもやるぜ」という方と一緒に盛り上げていけたらと考えています。

峰島マネーフォワードは事業の数が多いのが魅力だと思っています。事業立ち上げをやりたい人にも、グッと伸ばすフェーズをやりたい人にもチャンスがある。職種的にも、to Cのアプリマーケティングからコンサルティングまで多様な会社です。色んな事業に取り組みたい人には最適な環境ではないかと思っています。