濱野Gakken LEAPで働くやりがい、ですか。このインタビューの前の会議がまさにその“やりがい”を感じるような場でした（笑）。

参加したのは全員、この教育業界や医療福祉業界で長年キャリアを積み重ねて来た学研グループ各社の経営陣です。そんな人たちに、他業種から転職してきて2年足らずの私が、「計画に対して実績が乖離した要因はどこにあったのでしょうか」と問うたり、「ということは、このタイミングで今後の是非を判断しなければならないですね」と次のアクションを促したりする。

誤解なきようにですが、そのこと自体を「面白い」とか「胸がすく」と思っているわけではありません。むしろ相当のプレッシャーがあるし、もし私が的外れなことを言ったら「あいつの言うことはもう聞かなくていい」と思われるリスクをはらんでいる。そんなスリリングな状況を、自分の責任とやりがいが交錯する環境の中で、緊張感をもって仕事を楽しめている自分がいます。

桐生学研グループには長い歴史の中で培われ、評価されてきた良質なコンテンツが山ほどありますし、今も新たに生まれ続けています。ただし、コンテンツを「つくる」ことは得意でも、それらを「届ける=売る」ことに関しては、時代の変化もあって壁にぶつかっている場面も少なくありません。

この「いかにして届けるか」の部分に、グループの新参者であるGakken LEAPが良い意味で“素人”として入ることで、業界を長く経験してきた人とは別角度からの視点で「こういうやり方もできるのでは？」といった提案ができることに面白味があると感じています。

桐生現在のGakken LEAPの戦略・アライアンス部は、学研ホールディングスの経営戦略室と不可分な機能を担っていますよね。

濱野そうですね。場合によって意識的に「顔」を使い分けていますよね。例えば、ホールディングスの経営戦略室の「顔」をしていった方が物事が進むケースもあるし、逆に“警戒”されてしまうこともあるので。

桐生グループ全体の経営戦略という名目で「上から頭ごなしに指示されるのではないか」という“警戒”ですよね。

濱野はい。そういう風に受け止められそうな時は、Gakken LEAPの「顔」を使ったほうが上手くいくケースが多いです。これはグループ内でもそうですし、グループ外の企業とのアライアンスを進める際も同様です。

学研ホールディングスとして接すると構えられてしまうような相手でも、Gakken LEAPの「顔」をしていくと、従来の既存業務の延長線上にはない、何か別の話として関心を引くことができる。ですので、案件やカウンターの担当者を見ながら「顔」を使い分けるようにしているんです。これもGakken LEAPだからこそ味わえる、面白い働き方の一つだと感じています。

濱野部署名にもなっている「戦略・アライアンス」のうち、まず「戦略」については、どこに向かって走って行くかを決める役割です。これは、Gakken LEAPの戦略と、学研グループ全体の戦略、2つの側面があります。

戦略が決まると、実現の方法は大きく2つあります。1つは、我々が「オーガニック」と呼んでいるもの。既存の事業に携わっている人たちが、自分の立ち位置を少し変えたり、これまでできなかったことにチャレンジしたりする中で、目的に到達する方法です。

そしてもう1つが、我々が「インオーガニック」と呼ぶ、外部との「アライアンス」です。教育、医療福祉という領域は、その他の領域と組み合わせうる「ソフト」としての性格が強いと考えています。例えば、メーカー企業にとっての「教育」と、金融機関にとっての「教育」は、全く違う色の出し方があることが想像できるのではないでしょうか。教育業界しか知らない人でもある程度の品質の「教育」をアウトプットできるかもしれませんが、教育業界の“外”にいる人だからこそ、従来は考えられなかった新しい価値、飛躍的に高い価値を提供できる可能性がある。

濱野「アライアンス」の仕事は、業界で当たり前のことをしていたら到達できない目標に対して、外からリソースや機会を調達し、グループ内の事業と掛け合わせることだと思っています。そのように、グループ会社の人たちが活躍できる舞台をお膳立てすることが、戦略・アライアンス部としての役割です。

桐生アライアンスという言葉から一般的に想像されるのは、社外の組織との提携だと思いますが、グループ内の連携強化という観点も重要になります。

学研グループは50社を超える会社から構成される企業グループであり、各社の事業内容や顧客基盤は多岐にわたります。したがって、同じグループ会社同士といっても連携はそう容易ではありません。もちろんこれまでも協業はありましたが、今後はより強く団結して推進していく必要がある。そんな時、僕たちは良い意味で外様の「顔」をして間に入り、スムーズな連携を支援します。

もちろんグループ外の企業との業務提携やM&A、CVCを通じた共創を目指す取り組みなど、いわゆるインオーガニックの案件を持ってくることもあります。

桐生グループ各社の経営陣やリーダー陣と連携のうえ、グループの中計経営計画策定を進めてきました。事業戦略の策定や追っていくべき主要なKPIの特定、その実現に向けた実行プランの壁打ちといった仕事もその中には含まれています。一般的には「戦略」というとこの辺りまでのイメージかもしれません。

Gakken LEAPの戦略・アライアンス部に特徴的なのは、実行する際にそれを見ているだけでなく、必要に応じてグループ会社の人たちと一緒に現場に入り、同じ立場で実行をサポートしていくところかもしれません。

濱野新卒ではコンサルティングファームに就職し、丸10年コンサルタントとして経験を積みました。その後、事業会社も経験してみたいと思い、期間を決めて広告代理店へ転職しました。そこでは学ぶことも多かったし、今の学研グループ内での立ち回り方に生きていることも多々あります。

そして3年後、前とは異なるファームに転職しました。しかし半年ほど経った頃、プロジェクトのスコープを意識したファームならではの環境と、「事業」を自ら生み出しているがゆえの、雑多な、しかし何が来るかわからないという、事業会社の時のワクワクした体験を比べてしまっている自分に気づきました。

もともとはそういった環境の中でも成長し、キャリアを築いていくつもりと割りきっていたつもりです。しかし、改めて30代半ばのこのタイミングで、「自分はどんな事業を通して、志を持って仕事ができるのか」を考えてみると、「教育」というキーワードが浮かんできたという経緯です。

Gakken LEAPを知ったのはスカウトメールでした。「学研」と聞いても学研教室のイメージしかなく、「なんか違うな」と思ってスルーしようとしたんです。しかし、スカウト文面の後半に何か目に止まることが書いてあるなと思って読んでみたら、実は教室以外にも医療福祉領域をはじめ、いろいろな事業をやっていること、元マッキンゼーのパートナーまで務めた細谷が立ち上げた会社であることを知り、興味が湧いてきました。

濱野その細谷と一次面接で話したのですが、その時の印象は「この面接は何の時間だったんだろう？」という感じで、私の何を見定められたのかが分からなかった。ただ、彼も元マッキンゼーでコンサルタントであり、企業というものの見方や業界の体系的な捉え方を、理路整然と、かつ熱意を持って話してくれて、自然と一緒に働くイメージが湧いてきました。

そして2022年6月にGakken LEAPへジョインし、以降CEO直下のポジションで、細谷の構想を形にすることに奔走してきたという具合です。

桐生僕は2023年の8月にジョインしたので、まだGakken LEAPの仕事は半年ほどの経験です。新卒では銀行に就職し、法人営業からキャリアをスタートしました。その後、スタートアップでの経験を経て、Gakken LEAPは4社目です。

EdTech事業を手掛けるスタートアップで働く中で、教育業界はセグメントがかなり細分化されていることが分かってきました。そのため、シングルプロダクトのスタートアップでゼロから業界改革に挑むのは難しいと感じるようになったんです。解決できる課題の範囲が限定的で、セグメントの幅を広げるにも時間がかかるからです。

「教育をとりまく構造的課題に横断的にアプローチしうる場所はどこにあるのか」──。そうして転職を考え始めた頃に、転職エージェントからGakken LEAPを紹介してもらいました。

面接で細谷と話すうちに、教育業界という大きな全体像を俯瞰した際、細分化されたセグメントのどの部分に何が足りないのか、その課題に対するソリューションを社内外のリソースやサービスと連携して提供しうるのは、学研グループのような歴史ある企業であることを改めて認識しました。「教育業界のど真ん中で挑戦するのであれば、ここしかない」とピンと来たのです。

桐生僕は新卒で金融機関に勤めていた経験もあり、濱野はコンサルタントでしたけれども、顧客の事業や経営を第三者の立場からフォローすることにはなじみがあるという点では共通しています。

それは、事業会社で1つのプロダクトをつくったり売ったりという環境では得づらい経験かもしれません。

ただ、俯瞰して見ることは必要ですが、“批評家”になってしまっては伝統的な業界やそこに属する主要なプレイヤーの変革は進まないと感じています。「こうすればいいのに」と考えたことを、自らが当事者になって実行することをいとわない、またそれを楽しめることが必要なのかなと思います。

濱野大企業を変革する上では、スキルよりもマインドセットが重要ですよね。

私は「戦略」の専門性を求められる立場だと自負していますが、今何をしているかというと、社内外のブランディング、広報活動にも携わっているんです。上流で「カルチャーをこう変えよう」「Gakkenのブランドをこう変えよう」という方向を決めたら、その後は具体的にどう変えるかの「How」の部分に入って行くことも、自分にとっては自然なことです。

そうなった時に、「自分はこういう仕事はしたくない」と線を引いてしまうようなマインドだと、戦略・アライアンス部での仕事は苦しいかもしれません。私は社内報や広告クリエイティブの経験など全くありませんが、それも含めて今の仕事を「面白い」と思えています。自分にとって、未知の環境や予測不能性を楽しめる素地があることが大事だと思っています。

桐生濱野を見ていて思うのは、上流から下流まで仕事の線引きをせず、事業成長に必要とあらばどんなことでもチャレンジする。その姿勢がグループの人たちから信頼を得るに至っているのだろうなと。

冒頭に挙げた、グループ各社の経営層との会議で厳しい話をする時にも、根底には 現場へのリスペクトがあることが相手に伝わっているから、関係が悪くなるどころかむしろ頼りにされているのだと思います。戦略策定だけ、批評しているだけだったら、こうはなっていないはずです。

少子高齢化が進む中、日本の教育業界を取り巻く環境や求められる学びの在り方は、激甚と言ってよいレベルで変化しています。そのような時代において、これまで通りのやり方では切り抜けられないという危機感は、学研グループの中にももちろんあります。そこに対して自らが良いアイデアを提案できさえすれば、「グループ内の新しい会社だから」「他業界から来たから」ということは関係なく、すっと受け入れ検討してもらえる土壌が学研にはあると思っています。

ただ、現場には現場の、今まで“できてこなかった理由”が必ずあります。だからこそ、現場へのリスペクトは欠かさずに、制約の中で突破口を開くアイデアを現場と一緒に考えていけば少しずつ変わっていけるのではないか。そんな手応えを感じています。

桐生学研と聞くと、一定の年代以上の人たちには雑誌『学習』『科学』のイメージがあるが、それより下の若い世代にはそのイメージはありません。言わば、「学研」というブランドに色が付いていない状態ですね。

ですので、若い世代にとっても「学研といえばコレ」と思われるような象徴的なプロダクト/サービスを生み出していく必要があります。これは歴史ある大企業ならではの挑戦しがいのあるトピックだと感じています。

濱野確かにその側面はあります。ただ、こういう会社に所属していながら、「サービスのデジタル化ってMUSTなのかな」とも思うんですよね。DXすることに意味がある場合と、そうじゃない場合がありますから。「とにかくDXをすればいい」というものではない。

桐生私も、「ビジネスを変革する」「組織を変革する」という目的がまずあって、DXは手段という認識です。Gakken LEAPは組織がコンパクトで小回りが利きますし、実行速度も速い。そして、デジタルだけでなく事業戦略や経営戦略までカバーしているのが特徴だと思います。

濱野DXというフィールドで戦う上で、人の絶対数が足りていないのは確かで、学研としてそこを強化していくことは間違いありません。ただ、常にDXするという前提があるわけではないので、必要な時に必要なところに適切な人材を張れるようにしながら、ビジネス自体のトランスフォーメーションをデジタル主軸で加速させていく、そういう視点でやっています。

桐生先ほど、私と濱野との共通点として、「顧客の事業や経営を第三者の立場からフォローすることになじみがある」と話しましたが、金融機関やコンサルティング業界出身じゃなければ活躍できないと言いたいわけではありません。そのような視点は経験を通じて養われますし、ロジカルシンキングなどのスキルは訓練すれば誰でも身につけられます。

それに、教育というものは誰もが受けてきたものだから、自分事化しやすい。今まで従事してきた領域やスキルセットにとらわれ過ぎることなく、教育や社会に対して強い“想い”や課題意識がある人は、ご自身なりの経験やスキルをもって、飛び込んできていただけたらと思います。

濱野教育業界には数多の企業がありますが、全体を幅広くカバーしている企業は限られています。ただ、それができるほどの企業は一般的に事業のセグメントが明確で、例えば学校での成績アップや大学受験合格などをスコープに入れていて、組織体制も出来上がっています。

そこに対して学研は、教育に対して独自のコンセプトを持っています。人が子どもから大人になり、大人になってもさらに成長を続ける中で、成績だけではない「学ぶことそのものの楽しさ」を追求している会社です。さらに、Gakken LEAPは縦型の会社ではなく横型の会社なので、グループ内外の多様な領域を横断して幅広くタッチポイントを持って仕事ができます。

先日、あるプロジェクトの実証実験に立ち会いました。それは教育の未来の形を考えるプロジェクトで、技術を持つ会社や、教育の場を有効活用したい会社、学校など、複数の組織が参画しているものでした。実証実験では、東京にいる先生と地方の生徒がVRゴーグルを使い、バーチャル空間上であたかも同じ教室にいるような授業を体験するというもの。その現場に立ち会う中で、教育というコンテンツは社会課題としても注目されていますし、未来に向けて大きな可能性を持つジャンルなのだと実感しました。