西尾自社とM&A先企業との間で、事業成長に対する「期待値調整」を絶対に怠ってはいけません。M&A時に売る側と買われる側で相反する利益の落とし所を探すプロセスで、どちらかの意向が強まりすぎてしまうと、将来的に経営の自由度が低くなり、経営者のモチベーションが下がる原因となりえます。そうならないために、M&A後も密に期待値調整を行い続ける必要があります。

経営者視点で売却そのものを目的としたM&Aであれば、交渉時の金額感さえ折り合えば基本的には問題はありません。しかし長期的に戦っていくためのパートナーを選んだつもりだったのに、「思ったのと違った」という結果になったら悲しいですよね。

西尾直属の担当役員である竹谷祐哉さん（現・Gunosy 代表取締役）、過去には福島良典さん（前・Gunosy 代表取締役、現・取締役 ファウンダー）との1on1を、毎週欠かさず行なってきました。コミュニケーションにズレが生じそうな場合は、他の役員にも定期的にこちらから話しかけるようにしていますね。

そうした地道な努力の甲斐あって僕らは、当初の計画比100%以上の成果を達成できていることもあり、自由にやらせていただいています。

西尾Game8が成長した要因として「伸びているマーケットに、スピード感を持ってリソースを投下できたこと」が大きかったと思います。

「ゲーム情報を集めたスマホメディア」という市場は、まさしく伸び盛りでした。スマホ向けメディア市場が伸びていることに加え、ゲーム市場が拡大していたことも追い風となりました。

さらにゲームは、新作が出るたびに新しい市場が広がります。急速に拡大を続ける市場だからこそ、スピード感を持ってリソースを投下できる会社が勝ちやすかったんです。

西尾MBOを検討するようにはなっていたものの、その準備ばかりに終始し、事業成長のために割く時間が減ってしまったら本末転倒になってしまう。「どうしたらいいものか」と悩んでいたときにM&Aの打診をしてくれたのが、もともとLabitを創業初期から支えてくれた同志であり、当時GunosyのCTOを務めていた松本勇気（現・DMM.com CTO）だったんです。Gunosyの創業メンバーは学生時代からの知人が多かったことからも、M&A後のイメージがしやすく、100％子会社化することを決断できました。

西尾特に、親会社のROI（投資利益率）には注目すべきです。親会社のROIと比較する形で、ゲームエイトへの投資効率の高さを証明しなければ、買収してリソースを投下し続ける経済合理性を理解してもらえませんから。

西尾親会社の役員陣にも壁打ちしてもらいながら、幹部やエンジニアリソースの強化に取り組んでいきました。おかげさまで、現在のゲームエイト社では幹部人材も補強され、社員数も30名から100名近くまで増えています。

開発メンバーに関しても、Gunosy社とリソースを共有できることもあり、大きなトラブルに見舞われることなく増やし続けることができました。

西尾Gunosyグループに入ったことで得られたことは2つあります。ひとつは成長スピード。親会社の意思決定ひとつ取っても、「自分ならどうするか」と仮説を立てた上で責任者に直接話を聞きに行けるなど、経験値を得る効率が圧倒的に上がりましたね。

もうひとつは、上場維持の大変さを学べたこと。普通にスタートアップを経営しているだけではなかなか分かりませんが、「上場後も事業を成長させ続けるためには、人生を賭けるつもりで挑まないといけない」と間近で体感できました。

西尾ゲームエイトで代表取締役を勤めているのも、Gunosyで執行役員を担っていることも目的は同じく「ゲームエイト社の企業価値を最大化し続ける」ためです。Gunosyの役員会議や意思決定の場に参加しているのも、ゲームエイト社の事業インパクトが増えてきたことから、グループ全体の経営を通して自社の見通しを広げるためです。これまでと同様、自分の視座も上げていきたいと考えています。

西尾ゲームで遊ぶ前、どのソフトで遊ぶか考えるとき、イベントに参加するとき…ゲームの接点は、プレイ時間だけではありません。Game8では、そうした接点をどんどん押さえていき、ゲーム好きな人がより幸せになれる世界を作りたいと思っています。