Salesforceにコンペで負けない国産プロダクトを、徹底的に開発してIPOした企業──営業変革を牽引する、博報堂出身の三橋氏に聞く

理系大学院で物理を学んでいた三橋氏は、「仕組み」や「原理・法則」に関心が高かった。それを研究者の道ではなく、ビジネスの道で具現化したいと考え、経済の循環に貢献するような、社会的に意義のある仕事を軸に就職活動を行った。結果、ファーストキャリアに選んだのは、広告代理店・博報堂だ。

最初の配属はテレビメディア担当。広告代理店の中枢を担う部門だ。担当したテレビ局は、開局以来初めて視聴率二冠を獲得。この躍進の裏側で三橋氏は働いていた。

スケールの大きい仕事に面白さを感じてはいたものの、就職時に抱いていた「仕組みづくり」を通じて社会に貢献する手触り感を経験したいとも思い始めていた。

次に中堅自動車メーカーのマーケティング担当になった三橋氏は、企業ブランドの改革プロジェクトにアサインされる。見事V字回復を遂げることで、事業主と同じベクトルで考えていく仕事に面白さを感じ始めた。さらにその後、投資ファンド、スタートアップスタジオのクオンタムに続けて出向。このあたりで三橋氏は、明確に事業サイドに身を置く決意を固めたという。

転職先に選んだのは、ネット型リユース事業を中心に据えるバイセルテクノロジーズ（以下、バイセル）だ。多くの企業や事業に携わる中で、企業を見る「眼」を養ってきた三橋氏が、同社を選んだ大きな理由は「マーケットのポテンシャル」と、「自身が貢献できる感覚」を持てたからだ。

リユース市場は現在まで右肩上がりの上昇を見せているが、同社では岩田匡平氏が代表取締役兼CEOに就任。それ以降、赤字からのV字回復を遂げるのだが、三橋氏は同社の夜明け前ともいえる岩田氏就任直後のバイセルに出会ったのだった。

バイセルでは、事業戦略の策定、オペレーションの改善、新規事業を担当し、これまでずっと志してきた「仕組み化」に着手した。仕組み化といっても、単純に新しいシステムを導入するということではない。三橋氏が重視したのは、新たな仕組みを導入する前にまずしっかりと「一次情報」を取りに行くことだ。

仮説を立てて現場に入り、その仮説をぶつけてみて、実際のところをヒアリングする。この「一次情報にこそ価値がある」という意識は、バイセルの上場に大きく寄与すると共に、新規事業の立上げにも役立った。

その後、三橋氏は今までと違った分野・規模であるジーネクストに移った。きっかけは、代表の横治祐介氏に直接声をかけられたことだ。

2人には「ITの力で周りを良くしたい」という共通意識があった。その中でも三橋氏が共感したのが、ジーネクストが「お客さま相談室」という、なかなか日の当たらないコストセンターの生産性や付加価値を高めるプロダクトをメイン事業としていたことだ。

これまでのキャリアで、広告代理店や、ファンドでの企業再生、事業会社での戦略策定など、華やかで日の当たる仕事をしてきたように見える三橋氏。なぜ日の当たらない「お客さま相談室」の付加価値を高めることに魅力を感じたのだろうか。

三橋氏が特に共感を覚えたのは、代表の横治氏のエピソードだ。

横治氏はエンジニアとしてお客さま相談室のシステム開発をした際、そこがストレスのかかる現場なのにもかかわらず、他部署から良い扱いを受けていないと感じていた。

「プロフィットセンターではない」というだけで、なぜお客さま相談室がぞんざいに扱われなければならないのか。

お客さま相談室で頑張る人たちを「コストセンター」という枠組みだけでとらえるのではなく、ファクトベースで見つめてスポットライトを当てる重要性と、定性情報活用への可能性を三橋氏は感じたという。これは先の記事で横治氏が言及した「会社にとって価値ある打ち手」につながる情報が、相談室には集まっている、という考えにも通じるものだ。

さらに、横治氏のプロダクトへの情熱が、三橋氏を感化した。

上場という会社として大きな節目を迎えたジーネクストだが、現在の仕事について三橋氏は「毎日が挑戦ですね」と笑うその顔には、充実感が滲む。

一方で、想定を覆すような良い部分にも気づいた。それは、プロダクトに対する顧客満足度が非常に高かったことだ。「ジーネクスト社外の人の前でも、お客さまがプロダクトをベタ褒めしてくれていた」と三橋氏は驚いていた。

顧客から出てきた声の中には、「生産性が高くなった」「労働時間が短縮された」などだけでなく、「快活になれた」というものもあった。生産性が上がるだけではなく、その先の仕事に対する満足度まで高まる。これは普段からクレームや苦情と向き合う部署であるお客さま相談室ならではの感想だ。

ジーネクストのプロダクトは、顧客自身がカスタマイズできる範囲が広く、その設定も容易にできるという特徴がある。しかも、お客さま相談室の業務フローに徹底的に寄り添ったものであるため、オペレーションの細かい文言を変更することも簡単にできる。その意味で「かゆい所に手が届く」という声も多いという。

現在のジーネクストの従業員数は約40名。上場企業としてはかなり少数精鋭の組織だ。しかし、顧客企業はエンタープライズがほとんどとなっている。

多くの場合、SaaSプロダクトを扱うベンチャー・スタートアップの成長戦略は、まず中小企業をターゲットにし、マーケティングや広告宣伝を行って顧客獲得を目指す。そして、ある程度軌道に乗ってきたタイミングで利益率や受注額の大きいエンタープライズに切り込んでいくことが多い。

ところが、ジーネクストでは真逆のプロセスを歩んでいる。しかもそれは戦略的にやってきたわけではなかった。「横治がエンジニアじゃなかったらそれはなし得なかったと思います」と三橋氏は言う。

最初からエンタープライズを相手にすることによって、自然にプロダクトが鍛えられていったというのだ。

三橋氏らはそれに加えて、大企業の構造や特有の論理も把握して動くことを意識しているという。エンタープライズ営業で重要なことは、ベンチャーの論理や正論を押し付けるのではなく「大企業の担当者がいかにスムーズに稟議を通せるかを考えること」なのだ。

三橋氏は現在、経営戦略や営業戦略の策定と実行を行う。企業としての当面のテーマは「インバウンド主軸営業を脱却し、強い組織へ変革すること」だ。

これまでジーネクストでは、プロダクトが強いため、ほとんどが口コミからの受注というインバウンド型営業だった。その後も1人の担当者がセールスから納品、CSまで一気通貫で行なっていた。

そのため、マーケティング関連のコストは年間売上の1%ほど。つまり「超高効率営業」なのだ。だが、今後の拡大を目指す上では、目的を持った役割分担を進め、組織としての強さをつけることが必要になってくると三橋氏は見据える。

人員を増やすだけでなく、オペレーションの改善も併せて進めているという。「仕組み化」に関心を持ち、常に意識してきた三橋氏の知見と経験を生かし、既存顧客の担当変更も大胆に行なっていった。

何かを新しくやろうとすると摩擦は起こるものだ。社内から出る疑問に関しては責任を持って説明し、柔軟性を持たせる部分とドラスティックに変える部分を切り分けて実行する。一方で、社外からのクレームはほとんどなかった。

とはいえ、三橋氏は、今の段階ではプロダクトの成長が鈍化する未来は見えていないという。だが、変化の激しい世の中で、いつビッグプレイヤーが現れるかはわからない。そのときのために「準備しないことは怠慢」であると考えているのだ。

約20年の歴史を持つジーネクストだが、「風通しはいい方」だと三橋氏は言う。個々人の多様な考えを許容する組織風土は、代表の横治氏がつくってきたカルチャーだ。

その根本にあるのは、横治氏の「内に秘めた飽くなき成長意欲」だ。三橋氏はそんな横治氏を “青い炎”と評する。

プロダクトを良くするという思いが強くあるからこそ、周りの意見を取り入れて改善を重ねることができるのだ。

そして横治氏の想いは経営陣やマネジメント陣が理解し、社内に落としていくという連係プレーを試行錯誤しながら伝えていく。今はそれによって、ビジョンや事業、プロダクトへの理解を進めていく最中のようだ。

そんなジーネクストでは、どんな人が働いているのだろうか。三橋氏が一例として挙げたのは、最近入社したメンバーの活躍だった。

意識の高いメンバーが集まり、ここまで順調に進んでいるように見える仕組み化だが、その推進に関して課題はあるのだろうか。

対話を通して、チームで同じ方向を目指していくという三橋氏の統率能力は、博報堂時代のテレビ業界に切り込んでいく中で養われた人間力が大きいかもしれない。

上場を迎え、ジーネクストには新しい血も続々と入ってきている。採用面接も行なう三橋氏は「お客さま相談室にまったく興味がない人でもウェルカム」だと語る。むしろ求めているのは、「働くことに対する姿勢」だ。

ジーネクストは、組織がこれから創られていく言わば第二創業の段階だ。強いプロダクトを生かしたマーケティングやセールスだけでなく、新たな価値創出を見据えた変革が進んでいく企業となる。

会社の成長とともに、新しい手法や仕組みづくりに関わっていきたい人が楽しめる環境がここにはある。