原田VCがスタートアップなど新興企業に投資するのに対して、私たちPEは、成熟した企業に投資するケースが多いのです。そこが最大の特徴と言えます。

例えば、傘下に多くの子会社を持っている大企業では、経営資源の「選択と集中」がバランス重視に寄ってしまいがちです。そうなると、子会社によって売上規模やビジネスモデルがバラバラな玉石混交の状態の中で、特に拡大ポテンシャルの大きな事業体に思い切った投資を行うという意思決定がしにくい。親会社にとって戦略的に核となる事業体ではないけれども、経済の発展という観点では大きな将来性のある良い事業や子会社が、眠ってしまっていることがあります。

そこへ私たちPEは、一部の事業をカーブアウト（切り出し）して、新会社やベンチャー企業のようなかたちで独立させ、成長資金を思い切り投じることで企業の成長を促すのです。

私たちが、カーブアウトされた会社のオーナーとなり、その会社のありたい姿に近づける「自己実現」やIPOまでの成長などを支援します。あるいは業界再編の動きの中で、日本や海外の企業を買収する際の資金的なサポートも行うこともあります。広い視野で見ればPEは、日本の業界再編を裏で担う重要な役割を果たしている自負があります。

原田とても社会的な意義を感じる仕事ですし、関わる企業の予算や売上、利益を伸ばしていくダイナミックな部分に関われることは、とても仕事として面白いものです。

日本は1950年代の高度経済成長のあとにバブル崩壊を経て、デフレ経済が長く続きました。いわゆる「失われた30年」です。企業の統廃合を含む業界再編がもっと進んでいたら、こうはなっていなかったかもしれません。でも、諦めずにこれからも挑戦する必要がある。一つひとつの企業を見て、考えを巡らせると、事業をいい方向へ変革していける部分は多くあると思います。

PEはこの時代において、変革の起爆剤や触媒といった役割を果たせると思っています。

谷田川日本社会の中でPEの果たす役割の重要性は、今後さらに高まっていきます。日本の経済界が抱える課題には「資本の流動性」と「人材の流動性」の2つの流動性という大きな課題があります。

この2つの課題に流動性を促し、提供できるきっかけになるのが、PEだと思います。

資金力のありそうな大企業の中にありながら、せっかくの潜在能力を発揮できていない子会社や事業部が少なからずあります。そうした事業体も、もっとアグレッシブな資本の引き受け手がいれば、非連続的に次のステージへ進むことができるかもしれません。

適切な資本が注入され、株主が変わることによって企業そのものが変わり、それに伴っていい人材が流れ込んでくるようになります。こうして、資金の流動性のあとに、人材の流動性が生まれます。

もちろん、1つの会社に長く勤めることの良さが、これまでの日本企業の競争力を形成してきた面はあると思います。その一方で、同じ会社の中だけで外の世界を知らないでいるメンバーばかりの環境では、多様化する社会の中で「組織発展上の脆さをはらんでしまう」とも言えるかもしれません。

資本と人材の流動性が増し、ダイナミックな動きが出ることによって、さまざまな知見や経験が集積され、企業がより良く成長できる面があるからです。

PEのような存在を利用することで、日本に欠けているこの2つの流動性を提供できますから、PEは大きな意味のある役割を果たせるのではないかと思います。

原田投資会社は基本的にアドバイザーのポジションとして、大きな会社の案件に携わることができるのは大きな魅力です。例えば私が携わったのはリクルートのIPO案件や、LINEとYahoo!の統合などですね。

しかし、せっかくそういった大型案件でも「限られたプロセスの範囲内での関わり」になるため、そのあとの行程に関わることがあまりありません。IPOや経営統合が完了すれば、そこでプロジェクトは終了です。本当はその先に、事業拡大や経済発展への貢献といった面白さがあるはずなのに。

一方でPEの立場なら、弥生の事例のように長期で経営に直接携わることができます。毎週の経営会議に参加でき、面白さややりがいがとてもあります。

つまり、企業の成長やライフサイクルにもコミットしながら、投資判断をするという大事な仕事に関われるのがPEです。責任もあります。これこそが、私の感じる、証券会社とPEの最大の違いです。

株主として投資先の企業価値をいかに高め、次のステージへ上げるか。そのために、具体的な成長支援をどれだけ実現できるか。アドバイザーとしてイベントに合わせて投資をしてフィーをもらうビジネスと、PE投資は、似ているようで、実はかなり性質の異なるものだと思っています。

谷田川まさに今、私たちは弥生の企業価値をいかに高めるかの部分に携わっています。例えば弥生への投資後に「100日プラン」を立てて、現在は実行フェーズに移行している最中です。経営層から現場までいろんな方々の話を聞いてみると、みなさん本当に色々なアイデアを持っていて驚かされました。その中にはもしかしたら、旧体制では実現できなかった部分もあるのかもしれません。

そうした社内のヒアリングに加えて、改めて業界全体の動向やユーザーの求めていることなどの調査も行いました。弥生の強みや、強化すべきポイントも見えてきました。その上で優先順位をつけて実行していくためにあるべき社内体制はどのようなものなのか。それらを定めました。

ここからは、とにかく“実行あるのみ”ですね。絵に描いた餅で終わらせないよう、私たちもどんどん汗を流していきます。

原田弥生のデスクトップアプリケーションのシェアは、「業務ソフト」で23年連続No.1、「申告ソフト」でも18年連続No.1（株式会社BCN調べ、プレスリリースはこちら）と、圧倒的に高いポジションにいます。

すでに支持を得ているデスクトップ版の強さを保持しつつ、クラウドネイティブで始まった新たな参入企業にも負けないクラウド会計サービスの強さがあるはずなので、しっかり伝えていきつつ、レベルアップも図りたい。もともと弥生にはブランド力もありますし、品質もピカイチですので、当然ながら成長ポテンシャルは十分にあると考えて投資しています。

原田アメリカで圧倒的なシェアを誇るクラウド会計ソフトを展開するIntuitは、1983年設立の老舗企業です。最初はデスクトップ版から始まり、40年近い歴史がありながら、いわゆる「イノベーションのジレンマ」を回避し、クラウドの会計ソフトでもトップシェアを誇る世界最大手企業です。つまり何が言いたいかというと、デスクトップとクラウドの両面の強さを持つ企業になることは可能で、弥生もそうなってもらいたいのです。

私たちだけではなく、弥生の岡本社長もそうした事例を意識して、「第二創業の気持ちで会社を変えよう」と努めています。

また、最近現場を見る中で新たに感じることもあります。社員のバックグラウンドも実は多様で、中途入社が多くいますし、社歴の浅い若い方も多い。社風は上意下達というよりみんなの意見を聞き、経営会議でも各々が意見を活発に言い合います。勢いのある風通しのいいベンチャーのような雰囲気で、ポテンシャルはおそらくとても大きい。

谷田川弥生の特徴は何と言っても、原田も指摘した通りですが、今まで23年もの間会計ソフトでNo.1の地位を築いてきた顧客基盤の強さにあります。そしてその裏側を支える、豊富な会計事務所のネットワークが今後も活きますよね。個人事業主のクラウド会計ソフト市場における利用シェアがNo.1であり、拡大基調にある （株式会社MM総研調べ）のも、そうした背景からです。

なかでも大きな伸びしろがあるのは、やはりクラウドのほう。今後はクラウド関連の事業をいかに強化していくかが鍵を握っています。それには組織開発やさらなる採用強化といった対策も不可欠で、資金投入が必要になりそうですね。

谷田川ユーザーインターフェースを含めて、ものづくりにこだわりが強い会社で、プロダクトのクオリティはかなり高いのですが、その分ミスがないようする意識が強い。週に何十本と新機能をローンチしていくような他のクラウドネイティブの企業に比べると、スピード感をさらに速める余地があると感じています。品質を維持しつつも展開スピードを上げていくためには、「攻守のバランス」を変えていけばもっと弥生にダイナミズムが生まれると思います。

原田これまでのデスクトップ版パッケージソフトを家電量販店に並べて売る強みだけでなく、Web広告などのデジタルマーケティングをもっと採用していく新しい取り組みも必要だと考えています。YouTube広告の本格活用やWebページの抜本的な改善も進めています。マーケティングに関しては単に予算を増やすだけではなく、どのチャネルを使うかを含め根本から見直しています。

そのためには、デジタルマーケティング分野の専門性を持った人にどんどん入ってきてもらって、弥生のいいところと他社で培ってきたいいところがうまく融合できればいい。弥生のメンバーにも、良い方向に変わっているよと強く伝えたいです。

谷田川これからの1～2年という単位で弥生という会社の営業利益を見れば、減少するかもしれません。しかし、それでいいのです。将来の成長のためには必要な投資だと私たちは考えています。すでに強い弥生をさらに盤石にするためにも、今は思い切った投資を行うタイミングです。

原田さらに言えば、弥生の持つネットワークと顧客基盤を軸にすれば、全ての事業を自社で展開する必要もありません。逆にさまざまな企業から見れば、弥生の持つ250万以上の登録ユーザー数と、それに付随するさまざまなデータ基盤は、すごく魅力的に映るはずです。お互いにメリットのある組み方で提携し、サービス提供を拡大していけるといいですね。

最近はYouTubeの広告を流すなど、マーケティングの投資も加速させています。これも組織強化と同様に資金が必要な取り組みです。こうした意思決定と実行を徹底的に進めるため、KKRとしては、5年を超える長期スパン目線の投資で弥生の企業価値をいかに上げていくかを考えています。

谷田川前株主さんは上場している事業会社でしたから、弥生の毎期の業績は連結対象で、常に公開される営業利益に直結する構造でした。安定的な利益貢献のため、右肩上がりの着実で安定的な利益成長を続け、成果をしっかり上げてきました。

私たちは弥生の成長をさらに加速すべく、潜在能力を測った上で中長期スパンでの非連続成長を確実に実現させるべく動いています。そのため、クラウド関連などの投資により、単年度で見れば10億円を失う損益になったとしても、将来はそれ以上にリターンを得られればいい──そう考えられる資本構造になっています。思い切った投資をしやすい環境になったわけです。

岡本社長にはその構造の違いを伝えた上で「企業の発想や世界観そのものの変革が必要」だと話をしています。

たとえ単年での利益は目標未達だったり赤字だったりしたとしても、投資額に対して順調な売り上げ拡大ができていれば、数年後の高いROI（投資利益率）を実現する礎になりますから、「良い仕事」と評価できるでしょう。足元の利益は究極の目的ではありません。将来の成長達成につながる必要な投資なら肯定する立場ですし、この考え方は、単年度の利益最大化ではなく、会社の中長期的な価値ともいえる時価総額の向上に向けて投資先とともに歩むという意味で、私たちPEの得意とするところでもあります。

原田弥生は上場企業の子会社だったわけですが、今回KKRが株主になり非公開化したことで四半期ごとのレポーティングなどが不要となり、よりアグレッシブな形で中長期的な成長戦略を描けるようになりました。

様々なソフトウェア企業がクラウド転換を迫られるタイミングの中、上場企業は投資家からIR活動、BS（貸借対照表）やPL（損益計算書）を見て判断され、あるいは「モノ言う株主」と対峙する場合もあります。そのため、上場しながら、あるいはグループ内の事情を抱えながら利益を削りながらの成長戦略を描くのは、難しい場合もあるわけです。

谷田川「数年の間、今よりも単年度の利益が減少したとしても、大きな成長投資をして、企業変革を図りたい」そんな事情を抱えている企業にとってPEはうってつけのパートナーとなりうる上に、すごく相性が良いのです。オーストラリアの会計ソフト企業MYOBがまさに同じような形式で非公開化し、クラウド化を推進していますから。

転換期を迎えているような企業にとって、PEによる長期投資の中で企業価値を上げていく選択肢はかなりおすすめです。より具体的に言えば、例えば積極的な投資を行えば市場のDXの波に乗ることができそうだが、そこに踏み切れない上場企業。あるいは、最近起業したスタートアップであっても、じっくりと時間をかけてでも古い慣習を打破して本質的なDXを実現したいと考える未上場企業なら相性は良いかもしれません。

事業の転換や深耕を加速させるための意思決定と実行が必要なときでも、その期間をギュッと短くできる資金力やノウハウがあります。それこそがPE傘下に入ることのいちばんのメリットと言ってもいいくらいです。

価値を伸ばせる潜在能力を持っている企業はまだまだ日本にたくさんありますから、PEの活躍の場はますます拡大するでしょう。

谷田川組織の形そのものの改革にも、かなり汗を流しています。弥生では、以前までプロダクト推進のリーダーがおらず、開発とマーケティングが一緒に力を合わせて、ディスカッションを重ねながらさまざまなチェックを経て進める開発手法を採っていました。

それに対して私たちは、新たに「プロダクトオーナー」を置くことを提案し、実際に進めてもらっています。それも、社外からそうした人材を連れてきたのではなく、元から弥生にいた若手を抜擢しました。これまでにないほどの権限を明確に与えてみたところ、チーム全体が同じ課題感を持って、意思決定と開発が非常に速く進むようになりました。本人たちも「この製品は自分たちで作った感」が高まっているようなので、意欲も継続的に上がるはずです。

谷田川決して大げさではなく、弥生は日本全国の中小企業をより元気に、より成長性のある存在にするためのポテンシャルをまだまだ大きく持っています。私たちが投資を決めた理由としても、これは大きなテーマです。

少子高齢化に伴い、労働人口が減っていく中で、GDPを上げるには一人あたりの生産性をあげていくしかありません。そのためには、テクノロジーの活用やDXが不可欠です。それらの課題を解決するソフトウェアの先頭にいるのが弥生だと本気で思っています。

原田マーケティング本部副本部長の加藤さんもインタビューで語っていましたが、“中小企業のプラットフォーム”としての役割と存在意義を広げていくことに、今後期待したいですね。中小企業が困っていることは、会計以外にも、給与計算や資金調達、M&Aなどたくさんあります。こうした業務における課題を解決していく事業を次々と立ち上げていき、岡本社長が強調する“事業コンシェルジュ”の姿を実現させていきたい。

夢は広がりますが、実現するためにはエンジニアを含め、優秀なメンバーをもっと増やしていかないといけません。採用活動にも力を入れ、私たちのノウハウを注入していきます。

谷田川私たち株主は、貸借対照表のいちばん下に株主資本が書いてあるように、最後の責任を持っているんですね。そこは融資業務がメインの銀行さんとも違う点で、私たちの果たすべき役割なのです。

責任の大きさゆえに、間違った方向に進むような判断をしてしまう可能性がないとも限りませんし、逆に、株主だからこそ、今までできなかったことを実現させたり、お手伝いができたりすることもあります。

また、私たちはPEですから、当然ながら弥生だけではなく、様々な企業を再生・支援するお手伝いをしています。さらに言えば、最近はスタートアップ向けのマイノリティ出資も徐々に増やしています。

「ポテンシャルを感じているのに、まだやり切れていないことがある」──そんなご相談があれば、企業規模を問わず、ぜひKKRまでご連絡ください。私たちが能動的に発掘しているだけではなく、お問い合わせをいただいてから関係が発展するケースも少なくありません。もっとさまざまな日本企業に、KKRを活用していただければと思います。