リブセンスは近年、退職率や入社辞退率が改善されない悩みがあったが、状況改善のために、ビジョンの再策定への指揮を執ったのが桂氏だった。

同氏は、現在は取締役を退任し、ひとりの現場社員として働いているが、リブセンスを最年少上場に導いた共同創業者である。明確な答えが見えづらいカルチャー改革においては、創業時から会社をよく知る桂氏が適任だった。

では、リブセンスの悩みの原因は、いったい何だったのか。桂氏は「いま思えば『会社の希薄化』が問題だった」と語る。複数事業を展開「できていた」からこそ、会社としての統一感がなくなっていたのだ。

株式会社リブセンス 共同創業者・桂大介氏

経営デザインプロジェクトを開始するにあたり、桂氏は8名のメンバーを指名した。20代の若手社員5名と、人事部長やベテランのデザイナーなどシニアメンバー3名だ。

桂氏は「会社の問題点を改善するという形では面白くない」と、社会的なテーマに沿った「対話」を重ねるスタイルを採用。毎週3時間のディスカッションを、2ヶ月間かけて計8回行った。

3時間のディスカッションで、毎回約4つほどのテーマを取り扱ったという。桂氏が「ポスト・シリコンバレー」や「シリコンバレーの疲弊」という大方針のもと、テーマを考案。透明性とプライバシー、採用とシチズンシップ、GAFAとB Corporation、市場価値とウェルビーイング……こうしたテーマのもと、対話を進めた。

実際のディスカッションで使用された、テーマについての概要ドキュメント。「Key Points」と「References」を押さえたうえで、「Questions」について対話する。

対話のルールも設定した。合意形成が目的ではないので、反対意見をねじ伏せることは是としない。基本的には桂氏がメンバーへインタビューし、メンバー間での意見の対立も含め、それぞれの考えを引き出していく形で対話が進められた。

実際のディスカッションで適用された「対話のルール」

対話を進めていくなかで、桂氏はすぐに「ビジョンに問題があるわけではない」と気づく。

対話の結果、編み出されたのが、以下の「わたしたちが変わるための9つの指針」（以下「9つの指針」）だ。

• 特定の利益に偏らない
• 事業価値の反復的見直し
• 学びとキャリアアップの推進
• 挑戦を後押しする機会の提供
• 自律性のための情報共有
• 多様な働き方の実現
• 差別、ハラスメントの根絶と平等の実現
• 公正で納得のいく評価
• 事業以外でも社会に貢献する

「9つの指針」は、一般的な企業におけるバリューや行動指針とは違う。桂氏によれば「バリューや行動指針は、あくまでも経営としてのトップダウンな管理の手法」である。

「わたしたちが変わるための9つの指針」のドキュメント。それぞれの指針について、丁寧な背景説明や施策案が添えられている。

指針の文言は、あらゆる角度からの検討を経て制定されている。

一例で「特定の利益に偏らない」は、売上至上主義に陥らないようにする目的で考案された。指針策定にあたり、売上偏重から脱する方法を議論していた際、桂氏は安易に「ユーザーファースト」を掲げたり、Googleが掲げている“Do the Right Thing”のように単純化された善悪の図式に持ち込んだりすることに違和感を覚えたという。

取引先企業、従業員、ユーザー……あらゆるステークホルダーに配慮しようとした結果、「特定の利益に偏らない」という言葉が生まれたのだ。

また、「人間らしさ」への十分な配慮も、こだわったポイントのひとつだ。「挑戦を後押しする機会の提供」の背景テキストには、「わたしたちは人間だから仕事に飽きたりするし、新しいことを憶えなくなったりする」と明示されており、そうした性質を前提に「社内インターン制度の活性化」という施策が提案されている。

「多様な働き方の実現」で提唱されている、「人とかチームとか仕事とか家庭環境とか健康状態とかその日の天気とか」を考慮した働き方も、「人間らしさ」へ配慮の結果だ。

「9つの指針」は、経営陣のチェックを経て、全社員に向けて公開された。反応は「概ね良い感じ」で、なかには「利己的な考えが蔓延するこのご時世、企業の意志としてこの言葉を聞けただけで、リブセンスに入社してよかった」とコメントしてくれる社員までいたそうだ。

では、なぜこれまでは「普通」のことを実施できていなかったのか。桂氏は、一般的な企業がこうした取り組みに踏み切れない理由を「経営の目的が事業成長に寄りすぎている」点に見出す。

特に、イグジットを目指すスタートアップは、事業偏重になりやすい。しかし桂氏は、「組織について考えることは、事業成長とトレードオフにはなり得ない」と力説する。

桂氏は「規模がある程度大きくなると、会社は“ソサイエティー化”する」と指摘する。社内規定は法律として機能し、オペレーションは行政と同様の働きを持つ。もちろん経済や技術、そして文化も生まれる。

今後は「9つの方針」に記載された施策案を実行に移していく。2ヶ月間、毎週行った「対話」も、社会の変化に対応すべく、毎年実施する意向だという。

そして、並行して桂氏が注力しているのが「新聞」の刊行だ。『Livesense Times』と名付けられたその新聞は、タブロイド紙で隔週刊行される。経営デザインプロジェクトの進捗報告のみならず、「つねに社外と社内の境界に立ち、経済・技術・文化の潮流を掬い上げ、混ぜ返す」。社員とOB・OGをメイン読者とするが、社外にも公開予定だ。

創刊を決めたのは、桂氏の「経営デザインプロジェクトの場をもっと広げたい」という課題意識からだった。経営デザインプロジェクトにおいても、希望者30人を募り、Slackベースで意見交換を行う「デザプロ・ダイレクト」を実施したが、こうした場を全社に広げるために、新聞という手段を取ることにしたのだ。

筆者が話を伺っていて繰り返し感じたのは、「一見、先進的な取り組みかのように見えるが、実際は『当たり前』のことを当たり前に遂行しているだけ」だということ。桂氏も「奇抜なものではない」と自認する。

では、多くの企業が、その「当たり前」に対応できていないのはなぜなのだろうか。桂氏は、差別化偏重の風潮へ疑問を投げかける。

「事業と組織は車の両輪」。リブセンスはこの言葉を、綺麗事ではなく、着実に実行している。結果、着実に「働きやすい組織」としての価値を高めつつあると言えるだろう。

市場環境の変化に応じて、スピーディーにプロダクトを改善していく経営手法は、あらゆる企業が当たり前に実践している。その「当たり前」を、組織デザインにおいても実行することで、結果的に企業としての競争力も高まるはずだ。

「事業成長」は、言うまでもなく大事だ。しかし、リブセンスのように「組織」にも真摯に向き合っていくことで、新たな視界が拓けてくるのではないだろうか。