細川プラットフォームビジネスの強みは、自社でコンテンツを持たないため、売上に対するコストの割合が低いこと。利益率が高いがゆえに、攻めた施策への投資もしやすくなります。

そして、新興企業であっても、既存プレイヤーたちと共存できるのも大きな強み。既存産業をディスラプトせずに、ともに成長を目指せるんです。

細川プラットフォーマーとして、学習塾や予備校、そして出版社と共存共栄を目指す。そんなスタンスを取っています。

前職のリクルートでスタートアップ投資を手がける中で感じていたのは、既存プレイヤーが強いマーケットでは、「ディスラプトしよう」というスタンスではうまくいかないということ。もちろん、産業構造を一気に破壊することに成功したスタートアップもゼロではありませんが、ほんの一握りです。そうではなく、既存のプレイヤーたちにゆるやかな改革を促し、ともに産業をより良くしていくスタイルのほうが、うまくいきやすい。

細川コンテンツホルダーである出版社は、モノグサと手を組むことでDXが進む。僕たちは、それによって良質なコンテンツをユーザーに提供できるようになる。win-winの関係が築けていると思います。

細川社会人向けの教育コンテンツプラットフォームを提供している会社に、シリーズBで投資したことがありました。その会社は順調に成長していくかに見えたのですが、結果としては頭打ちになった。自社コンテンツが中心だったがゆえに、プラットフォーマーとしての価値を磨き切れず、結局は大企業向けの研修プログラムなどで資金を賄うようになってしまったんです。

そうした経験から、教育コンテンツのプラットフォーマーとして長期的に成長し続けるためには、自社コンテンツを持ってはいけないと感じるようになったんです。そもそも教育に限らずとも、立ち上げ初期から自社コンテンツを制作していてプラットフォーマーとして成功した企業って、ほぼないですよね。あのネットフリックスだって、プラットフォームが軌道に乗ってからですよ、オリジナルコンテンツを作り出したのは。

細川顧客がいない状態で、いきなり出版社にアライアンスを打診しても、応じてもらえなかったでしょう。「コンテンツを出したところで、誰が買ってくれるの？」と言われて終わりです。

『Monoxer』は塾・予備校向けのSaaSとして、多くの顧客を獲得していたからこそ、マーケットプレイス機能を実現できたのだと思っています。まずはSaaSとして成長させ、キャッシュフローやマーケットプレイスにおける買い手側を抑えたうえで、プラットフォームとして展開していく。この順序が重要なんです。

細川特に教育領域においては、まず法人顧客の基盤を作らなければ、プラットフォームサービスとしての成功はないという確信があった。参考にした成功例の一つが、マイクロソフトです。

彼らは『Microsoft Office』などで法人顧客の基盤を強固なものとしたのち、LinkedInを買収し、個人向けのプラットフォーム事業にも乗り出して成功した。最初からプラットフォームとしてビジネスを組み立てにいかずとも、SaaSで構築した顧客基盤やキャッシュフローを用いてプラットフォームに進化していく方法だってあるわけです。

その他にも、たとえばSansanは、企業の名刺管理ツールとして事業基盤を成長させ、「名刺管理ならSansan」という圧倒的なブランドを構築したのちに、C向けのサービスを開始している。モノグサが最短距離で「記憶のプラットフォーム」を構築するには、まずはBtoB SaaSとして確固たる地位を築く必要があると思ったんです。

細川まずはBtoB SaaSとして地道に顧客を獲得していくことでしか道はひらけないと、数々の事例が証明している。最後に勝つのは、これを泥臭くやり切れるプレイヤーなんです。ビジネスモデルがセクシーだからといって、伸びるとは限りません。

細川IPO準備を進める中で、「そもそも本当にIPOすべきなのか」といった議論に多くの時間が費やされていました。多くの企業では、事業を立ち上げて成長させた後は、IPOに向かうことが既定路線になっていると思うのですが、その前提を疑うところから始めていたんです。

議論の末、あらためてIPOを目指すことが決まりました。その一番の理由は、「個の成長」を重視するリクルートのアイデンティティにあった。個人の成長を実現する環境を会社が保持し続けるためには、市場に出て熾烈な競争にさらされながら、成長を志向し続けなけばならないと。どれだけ会社の規模が大きくなろうが、立ち戻るべきはビジョンやミッション、そして会社が大事にするカルチャーなのだと、身をもって学びましたね。

細川VCが投じる資金とは、スタートアップへの期待に他なりません。そしてその期待は、先輩起業家が脈々と築いてきた、実績と信頼の上に成り立っている。期待が裏切られ続ければ、投資家はスタートアップへの出資を減らすようになり、エコシステム全体がシュリンクしてしまう。

かつて投資する側としてエコシステムに参加していたからこそ、投資家からの期待に応えることの重要性を肝に銘じています。これまで少しずつ醸成されてきたスタートアップへの期待感を、下火にするわけにはいきませんから。

細川竹内はルームシェアをしていた頃から、誰よりも働いていました。家でも午前4時まで仕事をして、数時間後には出社する生活を送っていたんです。

そして何より、常にはっきりとしたビジョンを持っていた。僕は何か明確な構想を追い求めるタイプではありません。だからこそ、壮大なビジョンを持ち、その実現にコミットしている起業家の方々を心から尊敬しています。

しかし、VCとして、道半ばで挫折してしまった起業家たちも数多く見てきました。そんな起業家を支えることこそが、僕の役割だと感じるようになったんです。モノグサにジョインしたのも、竹内の描くビジョンの実現をサポートしたかったからです。

細川正直、VCなどからの魅力的なオファーもありました。でも、プロフェッショナルとしてスタートアップのサポートを続けていくにしても、一度は事業会社サイドを経験しておく必要があると感じていたんです。

リクルート時代、投資担当として起業家たちとディスカッションする機会が多くありました。リクルートが培ってきたノウハウを伝えるなど、価値を提供できた部分もあるとは思います。でも、意見がぶつかったとき、どこかで「俺は事業を経験していないし、最後は起業家に任せた方がいいのではないか」と妥協してしまっていた。そのことへの引け目を払拭すべく、モノグサへのジョインを決断した面もありますね。

細川サービスの立ち上げ初期は、全く実績が積み上がりませんでした。でも、そこでたとえば、人海戦術に打って出ようとメンバーを増やしていたりしたら、のちの成長はなかったと思います。必要最低限の人数で事業を運営していたからこそ、ようやく成長の兆しが見えてきた2019年4月までこらえきれたのだと思いますし、アクセルを踏むべきいまのタイミングに、筋肉質な事業体質・コスト構造でいられるんです。

正しいことをやっていれば、必ず成長するタイミングは訪れる。我慢できずにさまざまな施策に手を出してしまうと、本当に勝負すべきタイミングで資金が足りなくなってしまい、勝機を逸してしまいます。

細川ジョインして間もない頃、実際に『Monoxer』を使って、外国人の子に日本語を教えたことがあります。

教科書を広げながら、「僕がこの文を読み上げるから、続いて音読してね」と言っても、そもそも日本語がわからないので、指示の内容も伝わらない。そこで、当時はβ版だった『Monoxer』が入ったスマートフォンを差し出してみると、自ずと問題を解き始めたんです。パッと見て何をすべきか分かるUIになっているからこそ、言葉で指示を出さずとも学習が進められる。このとき、海外でも勝負できると確信しました。

また、教育は国ごとの方針が重要なので、コンテンツだと海外展開がしづらい面もあります。一方で、プラットフォームであれば展開しやすい。実際、世界中で使われている学習アプリ『Quizlet』はMAU5,000万人を誇り、2020年上期にはユニコーン企業の仲間入りを果たしました。

細川学習進捗の確認は、小テストなどで行われることが大半ですが、紙をはじめとしたアナログな手法が残っており、採点や集計といった作業が、先生にとって大きな負担となっています。モノグサは、この領域もデジタル化を進めています。これによって先生の負担は大きく軽減されますし、『Monoxer』のデータを活用して、より効果的な小テストを作ることもできます。

さらに、塾の経営にとって重要な保護者面談でも、『Monoxer』が活用できると考えています。数ヶ月に一回の模試の成績をもって、保護者と面談をするのが一般的ですが、これはあくまで“点”の情報にすぎません。

『Monoxer』の学習データは、これまで可視化されてこなかった自学自習の時間と成果を、“線”で可視化できる。これを模試などのデータと紐付けてあげることで、より解像度の高い状態が共有できます。結果として、保護者の納得感が高まり、塾側のチャーンリスクを下げたり、アップセルの機会を生み出したりすることにもつながります。

細川いま振り返ると、ジョインしてからの2年半は、自分の成長を目標や目的にしていませんでした。だから「どう成長したのか」と問われると、答えに困ってしまう。この環境でどう成長するかではなく、これまで培ってきたものが0→1フェーズで通用するのか、たしかめていた感覚ですね。

この2年半で最も強く意識していたことは、メンバーの成長です。会社や組織の成長よりも、個人の成長の方が早いと僕は考えています。だからこそ、会社が個人の成長の妨げにならないように、どんなフェーズでもメンバーそれぞれがチャレンジし、成長できる環境を用意しなければなりません。

CFOとして強固なビジネスモデルと財務基盤をつくってきたのは、メンバーがチャレンジし、もし失敗しても会社が傾かないようにするため。チャレンジの失敗が、会社経営に影響を与えるような環境では、誰も大きな挑戦はできませんよね。

これから「記憶のプラットフォーム」として世界に打って出ていくために、やらなければならないことは、数え切れないほどあります。どんなチャレンジも可能な環境で、自分の手と足と頭を使って、事業づくりにコミットしたいという方がジョインしてくれると嬉しいですね。