上原リリースから期間が短いゲームは、分析や改善を施すだけの十分なデータやノウハウが貯まっておらず、私たちが立て直せる範囲を超えていました。

リリース数年後のゲームは、これまでの実績などから将来予測が立てやすいのですが、期間が短いゲームは予測が立てにくいため、ボラティリティが非常に高い。また、当社はオペレーションをDXし、低コストでサービス運営をすることに長けていましたが、大幅な赤字タイトルを大きくグロースさせるほどの力は持っていなかった。

手を尽くしたのですが、確実な打ち手を見つけられず、黒字化に導けませんでした。そうしたタイトルが複数続いたため、業績が大きく落ち込み、2019年の第一四半期から連続で赤字になるなど、厳しい状況に陥ったんです。

上原ターンアラウンドを遂行する際には、「人」ではなく、徹底的に研ぎ澄ました「戦略」にフォーカスをすることが求められます。

当時のマイネットの状況に鑑みると、チャレンジのためのコストや施策の大半を削減し、経営を筋肉質化することが欠かせない状況。メンバーの心情は理解しつつも肩入れしすぎず、徹底して戦略に向き合えるシビアさと強い意志を持ち、先を見据えて適切な判断を下せる人材が必要でした。

小出はこれらの要素を兼ね備えていたため、事業再生を任せることにしたんです。

小出当時私は、ゲームの買取とは別に、スタートアップ企業への投資やM&Aをはじめとした、広範なBizDev業務の推進を担当していました。それが2019年に入って業績が悪化し、冷静に企業価値に向き合ったとき、「中心事業以外の投資やM&Aをやっている場合ではないな」と。

そう思って、いわゆる経営企画・管理会計的視点から、全社業績と40タイトルの個別業績を細目まで追って分析資料を作り、改善点と取るべきアクションを上原に提案したんです。

もちろん、業務の管掌外です。それが一つのきっかけとなって、気づいたらリカバリープランとしての全社事業計画を作成する役割を担うようになり、それをもとにターンアラウンドが進行していきました。

ターンアラウンドの計画は私と、同じく当時27歳のJ.P.モルガン出身の中井というメンバーの二人で作成しました。でも、そこから半年近くデスマーチが続き、正直その頃の記憶はあまりないですね（笑）。毎日、事業計画とにらめっこし、「どうやったら利益を出せるか」だけを考え続けました。

小出横串部門と事業部門の費用について、それぞれ削減を行いました。まず、横串部門。こちらは文字通り全ての費用細目を洗い出し、要不要を判断しました。

多くの会社で、固定費は積み増しされていきがちです。たとえばツールやサービス利用料、顧問料などは、導入時は「あった方がいい」コストだったはずですが、それが定着するといつの間にか「なくてはならない」コストに変容してしまうんです。

そのため、普通に会社運営を行っていくと削減対象にならない。そこでマイネットは、年1万円以上の費用を全て洗い出し、ゼロベースで取捨選択しました。

次に事業部門の費用。こちらは40もタイトルがあり、一つひとつの費用の要不要判断を行うのは現実的ではなかったため、違うアプローチを取りました。

取ったアプローチは、各40タイトルについて過去の個別業績から利益率（EBITDAマージン）の適正値を算出。その利益率を達成するため、各プロデューサー（運営リーダー）にコスト削減ガイドをお渡ししつつ、「なんとしてもコスト適正化してください」とお願いするという方法でした。

思うとかなり乱暴なお願いだったと思いますが、結果として運営タイトルの利益率は大幅に良化したので、プロデューサー陣には感謝しかありません。

小出「トップダウンよりもボトムアップで事業を作る方がいい」といったトレンドもありますが、それはあくまで事業立ち上げ時や、売上成長を追い求める時の話。

今回ターンアラウンドを実現させるためには、マネジメントの方法をガラリと変える必要がありました。赤字化する以前は、業績も安定していたので、事業サイドに権限を移譲し、KPI設計や管理会計を任せていた。

しかし、管理会計の仕組みが老朽化していたこともあり、たとえば各事業部のPLを見ると黒字にもかかわらず、全社の財務会計を見ると赤字になっているような状況に陥っていました。そのため、そもそも良くない状況に陥っている事実を検知ができず、また検知できても責任の所在がわからない、といった問題が生じていました。

そこでまずは経営状況を可視化する必要があると考え、「管理会計ロジックの適正化」「KPIの統一」「業績可視化システム・フローの再構築」の3つを行いました。

管理会計ロジックは、わかりやすい所でいうと各運営タイトルの管理会計上の営利の合計値と全社の財務会計の営利が一致するようにするなど、配賦をはじめとするいくつかのルールを適正化。全社業績をどこまでもブレークダウンでき、全員が同じ数値を見て、追えるようにしました。

KPIの統一は、先程も触れた各事業の利益率をはじめとする、KPIのロジックを、全社で完全に統一し、経営陣・経営企画が事業側に達成目標として提示する形に変えました。

また、KPIが管理会計側と整合するようにロジックを整え、現場と経営が同じ数値・言語で会話できる環境を整えました。

業績可視化システム・フローの再構築は、KPIや業績管理のDB・システム・業務フロー・アウトプットを全て作り変え、基本的に人の手を介在させずにKPIや業績を可視化できる形とし、ミスをなくしつつ事業側が事業運営に集中できる環境を作りました。当社の場合はタイトル数が多いため、共通化できる部分は徹底的に中央集権で行わないと、すぐに無駄が生じてしまうんです。

小出もちろん、賛否両論でした。むしろ社内の幹部会では、当初大半が反対意見でした。けれども利益を「大幅に」伸ばすためには、やり切らなければいけなかった。このM&Aがなくても黒字化自体はできていましたが、仮にギリギリで黒字化できたとしても、それを守るのに精一杯になってしまうと、苦しい状況は変わらない。ベンチャー企業として翌年すぐ攻めに転じる余裕を作るために、どうしても必要なアクションだったんです。

そのことを何回も何回も皆に話して、納得してもらいました。結果、2020年の利益の約1/3から半分を、買収した事業が作ってくれました。あの選択は間違っていなかったと思っています。

小出ターンアラウンドの施策を実行していく中で、心苦しいことはたくさんありました。マイネットは、「人」をとても大切にしていた会社。一連の取り組みに「ついていけない」と、自ら離れたメンバーも少なくありませんでした。

けれど、劇的なターンアラウンドを実現するためには、極端なまでにやりきる意志が必要です。痛みを一期間に集中させて、一気に利益を叩き出せる体質にした上で、新たなチャレンジをする。その未来を描きながら、完遂にコミットできたのが大きかったのだと思います。

上原ターンアラウンドをすると決めた以上、自身を無の境地に置いて、100%自分たちがやるべきことに向かう姿勢が求められます。急激な体質転換を遂げるためには、「人」に意識を向けすぎてしまっては、進まないんです。

私にとっても、苦渋の決断でした。けれども、痛みを越えないと成長はない。その意識を小出と共にできたからこそ、マイネットは生まれ変わることができました。結果、骨格と脳みそはそのままに、肉体は刷新され、まるで別の会社かのように生まれ変わりましたね。

上原私は創業時から、マイネットを100年続く会社にしたいと考えていたんです。そのために、創業20周年の2026年には、自分より10歳以上若い世代に引き継ごうと決めていました。

そのプランから逆算すると、そろそろ次世代に権限を移譲していかなければいけない。だからこそ、信頼する若手と共に、危機を乗り越えていこうと決めたんです。小出や松本が40代だったら、同じ技能を持っていたとしても、今回の大役を任せなかったかもしれません。

小出利益率を整えるべきフェーズは、私のような経営企画側が主役になります。しかし、これからは事業を大きく成長させるフェーズ。次の主役は、事業サイドのメンバーです。

今後は、そうしたメンバーを支える黒子として、マイネットの成長に貢献していきたい。現場から自由にアイデアを募り、事業戦略の壁打ちや必要なリソースのサポートをしていきます。ようやく事業側のメンバーが活躍できる素地が整ってきました。

上原マイネットのビジョンは、「会いたい時に会いたい人に会える社会の実現」。これを実現するために、自分たちの強みは何かを考え抜き、参入すべき領域を精査してきました。ゲームサービス事業では、データ分析という強みを活かして、タイトルをグロースさせ、ゲームに熱狂して集まる人たちの輪を広げてきた。今後は、この知見をまずはスポーツにも転用していきたいと考えています。

なぜなら、スポーツには「熱狂的なコミュニティ」はあるものの、デジタル化はまだまだ発展途上。スポーツ周辺のデジタルコンテンツの解放が、海外に比べて進んでいません。ユーザー報酬型サービスの解放を進めていくことで、さらなるグロースが期待できます。

またスポーツ産業のプレイヤーやクラブの多くが、感覚値に頼った経営をしています。そういった文化と私たちのデータドリブンな経営手法は、乖離があるように見えるかもしれません。しかし、お互いに歩み寄り、私たちの知見を浸透させていくことで、今ある課題を解決して価値を最大化できる可能性があるはずです。

「熱量の高いコミュニティを、デジタルの力で加速させていく」という軸は変わりません。スポーツ産業の課題に対して、インターネット企業の「当たり前」を注入していくことで、産業発展をさらに推し進めていきたいですね。