今となっては、データの解析や活用を実行するためのプロジェクトにコンサルティングファームやシステムインテグレーション系企業が携わることを不自然に感じる者などいないだろう。

だが、ほんの十数年前まで企業が「データ」に着目をした時の「相談相手＝専門機関」は違っていたのだと孝忠氏は語る。

潮目が変わったのは2000年代に入ってから。ちょうど孝忠氏がNECに入社した時期だ。「データマイニング」がバズワード化し、“経営資源としてのデータの価値”に一躍注目が集まったのである。

さらに2010年代に入ると今度は「ビッグデータ」や「データアナリティクス」もバズワード化。特に大企業にとっての相談相手はNECをはじめとするSI分野に強みを持つ企業や、IT分野での優位性を伸ばしてきたコンサルティングファームへと推移したという。

一般社会に散在する構造化されたデータをクライアントが欲する目的のもとで収集し、その活用を考えていく局面のみであれば、従来のリサーチ系企業に強みがある。

また、例えばマーケティングなど、特定領域でのデータ活用だけに終始するプロジェクトであれば、広告代理店やマーケティング専任組織が強みを握る。

だが、ビッグデータ時代の到来以降、事業会社が注視したのは「自社が保有する構造化されたデータのみならず、非構造化データまで含めて活用していく」という点である。

そして、データ活用の目的も「継続性を伴うイノベーション」へと変化した。以上の移り変わりを経て到達したのが今の状況というわけだ。

競合する企業との差異化において、NECが頭一つ抜けだした要因は前回の記事で本橋氏が指摘していた通り、「課題解決実績における幅の広さ」であり「顧客企業との信頼関係の厚さ」だと孝忠氏も語る。

例えばクライアント企業が新規事業を模索するケースでは、そのためのITシステムを構築すると同時にAIやマシンラーニングなどの技術も必要に応じてそこに導入していく。

企業が何か変化を起こそうという時は、必ずと言ってもいいほどシステムが絡み、データ活用を望む場合にはそのシステムとの連動が不可欠になるため、NECには日々、現場で得たノウハウが蓄積され、それがまた新たな挑戦に活かされるというわけだ。

では、実際にはどのようにデータサイエンティストの育成を進めているのだろうか？ これまでの取材でも断片的には聞かせてもらってきたが、孝忠氏は社内・社外双方へ向けて2019年に開設されたNECアカデミー for AIの学長である。改めてその詳細を聞くことにした。

テクノロジー系の企業に限らず、昨今ではマトリクス型組織を採用するところが珍しくない。

従来から多く用いられてきたタテ割り組織の場合、扱うプロダクトやサービス、つまり業界や事業ごとに人員が分けられチームアップしているわけだが、これら各部門には共通して用いる機能や技術も存在する。

そこでタテ軸組織を横断する格好で、これら機能別組織をヨコ割りするかたちで設け、タテとヨコの効率的な連動で収益などの効率を上げていく。

これがマトリクス型組織のよくある基本形だが、近年では部門横断でなければ実現しない事業に取り組む企業も多くなり、タテ軸部門とは別次元の活動をするチームも生まれている。

他方、ヨコ軸組織が担い、高めてきた専門性そのものが新たな事業として成立するようなケースも出てきており、ひとくちでマトリクス型といっても各社それぞれに異なる思想で構築されているのが実態だ。

NECのデータサイエンティストの育成も、幾多の変遷を経て今の形になったのだと孝忠氏は言う。

それが今日の「AI・アナリティクス事業部」へとつながっていったのだという。

孝忠氏自身も、まさに「先端技術をリアルな事業ラインに活かしていく人間」として、製造業や流通業のマーケティング領域を得意分野としながら、様々な企業のプロジェクトにアサインされ、データ活用部分で成果を上げてきた。

統計学やアナリティクスに関する専門知識を教える学科が何十年も前から存在していたアメリカ、あるいは国策としてデータサイエンスやAIに特化した人材の育成を徹底的に行った中国と異なり、日本にはミドルエイジはもちろん、若手人材の中でも基礎を学んだ経験を持つ者がほとんどいない。

それが米中と比較した時、日本が圧倒的な出遅れを招いてしまった要因の1つなのだが、そんなことを嘆いていても状況は改善しない。

「とにかく自社で0からデータアナリティクスがわかる人材を育てなければ」という危機感から、AI・アナリティクス事業部をベースとした全社レベルの研修制度や育成カリキュラムが作られ、動き出した。

座学、ケーススタディ、現場での実務体験に加え、全社員対象のデータサイエンスコミュニティなども稼働。

タテとヨコを往き来するジョブローテーションを活用する者もいれば、AI・アナリティクス事業部専任メンバーとして成長する者、さらには研究所などで尖った領域に関わる人材もいるという、他社にはない懐の深い人材育成のエコシステムが回り始めた。

「数多くのデータサイエンティストを育てるといっても限界がある」という考え方が定説のようになっている今、NECで続々と若き人材が育っている背景には、こうした柔軟でリアリティのある育成戦略を全社あげて取り組んでいることが関係しているはずである。

だが、例えばグローバルな巨大ITベンダーや日本でも人気のITコンサルなども、データサイエンスに特化した育成プログラムを実施している。違いはどこにあるのか？

孝忠氏が砂場と呼んだ場は、NECのシステム内に設けられ、希望社員に公開されているサイバースペース。同社研究所などが把握している最先端のツールやアルゴリズムに自由に触れられる場となっており、現状4500人もの社員が登録しているという。

さらに情報や意見を交換するためのコミュニティも設けられ、ここには5300人が参加しているというのだ。

「砂場で遊ぶ」とはつまり、日々のルーティーンとは関係なく、誰もが空き時間などを利用して、最先端のデータ活用の世界を味わい、これをテーマに社員間で交流ができるということだ。

以上は、NECのAI人材育成センターのセンター長としてのコメント。だが昨年、孝忠氏にはもう1つ肩書きが加わった。NECアカデミー for AIの学長である。

2019年に設立された同アカデミーでは、外部企業の要請を受け、データサイエンティストの育成を引き受けてもいる。

この新サービス開始を見ても、多くの企業から「人材育成力の違い」が評価されていることがわかる。

孝忠氏は近年の企業との関係性における変化について語る。

データ活用の局面に限らず、DX等の変革を成功させようと本気で取り組む企業が増えた結果、NECのようなパートナー企業とのつながり方について、異なる思想が広がり始めているというのだ。

社内において「タテの人材をヨコの組織が預かり育て、タテに戻していく」サイクルが全社的な水準の劇的向上をもたらしたように、今度は「顧客の有望な人材をNECが育てながら、リアルな課題にともに臨んでいく」態勢を進展させ、独自の強固な共創関係を築いていこうとしているというわけだ。

実際、NECアカデミー for AIに通う外部企業のメンバーは、「1年間、週5日NECに常駐してAIを学ぶ」ということからも、外部企業の育成に対しての本気度も伺える。

日本政府は、ようやく米中との教育環境の差がデジタル社会における競争力の差につながることに気づき、動き出している。文部科学省が大学や企業とともに新たな大学教育のカリキュラムを策定しようとしているのだ。

この記事が公開される頃には、その概要が発表される予定であり、順調にいけば2020年度からデータサイエンスに関わる学校教育が変わるのだという。

孝忠氏は、この国策としての人材育成にも委員として参画中である。そこで、今後のデータサイエンティスト像について、最後に聞くことにした。やはりデジタルネイティブな若い世代にこそ期待をかけるべきなのだろうか？

どんな企業でも、部門を引っ張るエース級人材に新たな挑戦をさせることは波紋を呼ぶ。部門長にしてみれば、エースを育成に持って行かれたくない、と考えるのが自然だ。

だが、NECの育成戦略は全社レベルの課題として実行されてきた。だからこそ「最初はエース」だったわけだが、「柔らかい頭」と「熱い志」という条件にも彼らはマッチしていたというわけだ。

ただし、現状のNECでは若手社員が育成プログラムに参画することが、ある種当たり前のようにもなっている。その背景には「若い世代のほうがより柔らかな頭を持ち、そもそもデジタルというものに親和性が高いから」という面もある、と孝忠氏。

結局、問われるのは「柔らかさ」と「熱さ」。もしもその両方に自信があるのなら、年齢は無関係というわけだが、そういう者にとっては、「道場」や「砂場」が整い、全社レベルでの育成戦略のもとで継続的な成長を目指したいはず。

数日や週間の「勉強」だけで通用するほどデータ活用の未来は甘くない。NECにある環境と機会をどう捉えるのか、柔らかい頭でしっかりと考えてみてほしい。