「大企業病？それ他責じゃん！」
元意識低い系社会人が教わった、組織を動かしミッションを実現するたった1つのコツ

山本今どきの言い方なら、私は「意識低い系」の就活生だったと思います(笑)。ただし、インターンなら何でもいい、というわけではありませんでした。まるで学生を「おもてなし」するようなインターンシップに参加しても、ゼミ参加時にハクを付けることはできません。

私の“魂胆”に適したインターンシップを探していたところ、松下電工の経理部が独自のカリキュラムを提示していたので飛びついたんです。内容は「理論株価と実際株価の乖離額を算出し、その乖離額を埋める方策を提案しなさい」という課題に取り組むものでした。

しかも「会社側からは基本的には何も教えてもらえない」という条件。その代わり、経理部の諸先輩に掛け合い、時間をもらって話を聞くことは許されていましたので、とにかく決められた期間内に自分の頭で考え、行動を起こして提案をまとめ、最後に経理部長に提案をするというものでした。

カリキュラム自体、とても勉強になりましたし、なによりも一貫して学生を大人として扱ってくれた。それがとても印象深かったんです。

山本「ほんまにそれでええんか？　世の中には会社がごまんとあるのに、なぜよそを見ようともしないでウチに決めてしまうんだ」と言われたんです。この言葉に心打たれましたね。懐が深いというか「器のでかい会社やな」と。私も負けず劣らず素直すぎる学生でしたから（笑）「よっしゃ頑張ろ」という気持ちで、他の企業の選考を受けていきました。

山本訪問した大企業は、どれも必ずと言っていいくらい学閥のようなものがありました。むしろ、出身校と関係なく、様々な学歴・職歴・属性・バックグラウンドの人たちが活躍しているパナソニックのほうが珍しいんだ、ということに気づいたんです。

私は「意識低い系」学生でしたから、別段「偉くなってやるぞ」などと息巻いていたわけではありませんが、どうせ働くのなら、学閥のようなしがらみのない環境でのびのびと働きたかった。また、外資系IT企業のほうはといえば、米国本社の影響力が強くて、大事なことは日本法人ではなく本社が決めているな、と感じたため、自分の考えとはフィットしないかな、と。

「世間を見てこい」とパナソニックで言われたおかげで、ふわふわした気分も消え「ぜひパナソニックで働きたい」という強い気持ちで入社することができました。

山本「あと4年頑張ったら、海外の経理責任者だよ」と上司が笑顔で言うんです。将来のキャリアもバラ色だぞ、と励ましたつもりだったはずです。ところが、このセリフを聞かされた途端、私はハッとしたんです。日々の仕事が面白くて夢中になっていたけれども、「あと4年」頑張ったら30歳だということに気づき「いや、ちょっと待てよ」と。

山本何かやりたいことがはっきりしていたわけではないんですが、とにかく30歳前後というのはすごく大事な時期だという意識は何となくありました。その大事な時期に今とあまり変わらない仕事をしていて、本当に自分は満足できるんだろうか、という疑問が急に大きくなったんです。

そして「あと4年経ったら30歳になってしまう」と気づかされ、「同じ事をこのまま続けていたらあかん」という気持ちも膨らんで、転職という選択肢が唐突に浮かんできました。

山本あまり具体的な内容は書かれていなかったのですが、とにかく「パナソニックがお客様とダイレクトにつながるようなインフラを作ろう」というコンセプトなんだ、ということだけはわかりました。

当時の私はサプライチェーンの川上の部分、原材料がらみの経理仕事をしていたこともあって、ある危機意識を抱えていたんです。それは「パナソニックって本当の“お客さん”、つまり消費者のためにモノを作っていると言えるんだろうか？　そうではなく、大手小売店や納入先メーカーという“お客さん”のためのモノ作りにだけ走ってしまっていないだろうか？」というものです。

だからこそ、エンドユーザーとパナソニックがダイレクトに繋がる仕組みを作ろうとしていた「顧客直掌」という概念にいたく共感し、応募しようと意気込んだのです。そう意気込んだのは良かったものの、このプロジェクトには応募資格というのが設定されていたんですよ。

山本資格も無いのに変なメールを送ったものだから、これは落ちたな。と思っていたら、何故か面談の案内がきました。これはもしや叱られるんちゃうかと、面談に行くと、部屋に何やら偉そうな人が座っていました(笑)。

実際ほんまに偉い人だというのは後から知ったのですが、その時の私は頭に血が上ってもいましたから、自分なりに考えた熱い思いを語りました。面談は受けれたけど、参加資格も無い自分は受からないだろうなと思っていたところ、後日合格通知がとどきました。

あとで知ったのですが、私が送ったメールを、あの「偉そうな人」が読んで、人事に「面白いから、こいつを呼べ」と言ってくれたとのことでした。

山本異動した初日にメンバー全員の前で日野田から「なんでもええから、喋りたいこと喋ってええで」と言われ、顧客直掌プロジェクトで何をしたいかを語ったことがありました。

それまでの4年間、「どうやったらパナソニックが儲かるか、市場を取っていけるか」という視点で収支管理の仕事をしていましたから、「パナソニックはイエの内（家電）も外（家、住宅設備）もやってるから、パナソニックに解決出来ないイエのお困りごとはない。

我々がお困りごと解決のインフラになれば、お困り事も情報も全部我々のところにくる。これからはIoTの時代や、日本ではIoTのスイッチやコンセントなんかは顧客自身ではつけられないから、IoT機器を作る我々がインストーラー（設備施工業者）も出来たら、IoTの覇権を握れるんや」という持論を唱えたんです。

すると、日野田が「おまえの話は面白い。でも今、おまえ、一瞬でもお客さんのこと考えたか？」と聞かれ、頭をかち割られるような衝撃を受けました。「たしかにオレ、1秒たりともお客さんのことを考えずに、パナソニックがいかに儲かるかどうかばかりを考えてしゃべっていた」と。

山本「この人のようになりたい」と強く望んで、なんなら話し方まで真似するくらいでした(笑)。日野田のことを「走る巨人」と呼びつつ、自分自身のことを「走る小人」と呼んでもいました。

あんなに実績もあって、ポジションも高い人が、ひたすらお客様の思いに寄り添いながら、現場へ走って行くのに、若造のオレが走らんでどないする、という気持ちです。

山本私が担当することになったプロイエは、一言でいえば「住まいのお困りごとを解決します」というサービスです。モノ作りでお客様の住まいに価値を提供してきたパナソニックが、家に関わるサービスを広く提供していくというもので、パナソニック プロイエサービス株式会社が事実上の実行部隊となっています。

当初このプロイエは戸建てにお住まいのお客様を主な対象にしたものでしたが、なかなか発注をいただけない状況にいたんです。

山本事業を始めたばかりのときは、サービススタッフの習熟度も低く、何でもかんでも受注してもこなせない。それに戸建てとなるとどんな設備が入っているかわからないので、サービスの値段も現場に行かないとはっきり言えなかった。

そこで戸建てではなくマンションに対して、「このOOマンションにはこういう設備が入ってます。この設備ならいくらで交換できます」というようにターゲットを明確に絞って、設備と値段を決め打ちして、マンションを一つずつ攻略していく。

サービススタッフの習熟度が高まった段階で、徐々に難易度の高い戸建てに移行していく、というサービススタッフの習熟度に応じた段階論を提案したのですが、プロジェクトメンバーの反応はネガティブなものでした。

「住まいに対する関心についてのアンケートを見てみろ。マンションの住人よりも戸建てに住むお客様のほうがずっと関心が高いだろ」というように。それでも私は納得できなかったので、勝手にイラストレーター（Adobe社が提供しているデザインツール）を購入しました（笑）。

自費でチラシを作成して「これをまいて宣伝させてください。制作コストは自腹を切ったっていいので」と当時のプロイエの社長に直訴したんです。すると「そこまで言うならいっぺんやってみろ」と許しをいただき、実行していきました。

山本先輩社員たちからは「それみたことか」というリアクション。「まあ、こういうこともあるさ。いい勉強になったな」なんて言われて泣きそうでした。でも、さらに1週間が経過した頃から徐々に問い合わせの連絡が来始めて、反響が大きくなっていったんです。

こうして結果も現れてくると、手のひらを返したように皆が「やっぱマンションもありだな」と(笑)。結局、マンションの攻略が、全店舗戦略にまでなったんです。

山本若い社員からの提案を「いい経験になるから」と、チャレンジさせてくれる社風というのは、他の企業にもあるのかもしれません。ただ、私がこの時の経験で本当に勉強になったなと感じているのは「そうそう簡単にはやらせてもらえないんだ」ということを教えてもらった点です。

お客様に喜んでもらうため、皆が真剣にビジネスをしているわけですから、なんでもかんでも「試しにやってみてもいいよ」なんて言えるわけがないんです。実績のない若手が頭でっかちな青臭い提案をしても、現場を知る先輩方から反対意見が出るのは当然です。

問われるのは「それでも絶対やりたいんだ！」と言い続ける熱意と裏付けがあるかどうか。自分で全責任を背負ってでもやりたい、と言い切れる覚悟があるかどうかです。ようやく「やってみてもいいよ」という答えをもらった後も、本当に全部自分でやらされましたからね。

主張を通した以上、あとには引けませんでしたが、現実に責任を背負ってみると、その重みでわなわなしました(笑)。それでも自分で決めて、自分でやり抜いたことに自信を持つことが出来ましたし、反響が出た時には心から嬉しく感じました。

山本従業員数約27万人ですからね、個人の認知限界を超えるほどの巨大組織なんですよ、パナソニックは。27万人それぞれが向き合っている業界も、お客様も、職種も、立場も、考え方も異なる、複雑に絡み合った組織です。

そんな環境で自己の主張を通そうと思ったら、青臭い理想論をお門違いな場所でわめいていたって、誰も耳を傾けてはくれない。ありとあらゆる知恵を使って、適切な人にアプローチし、したたかな行動を展開するしかない。反論だって返ってきますから、単に情熱を振り回すだけでなく、冷静に打ち返せるだけの周到な準備も必要になります。そのすべてを私は「どす黒く実行するプロセス」だと呼んでいるんです。

山本「オレはこんなに正しいことを言っているのに、わかってくれない。こんな大企業病の会社は駄目だ」と諦めてしまう人が世の中には多いのでしょうね。でも、本当に「大企業病」のせいなのかな、って思うんですよね。できない理由を会社のせいにしているだけじゃないかと。

少なくともパナソニックでは「社員稼業」のカルチャーが浸透し、稼働しています。強固な情熱と信念を持ちつつ、良い意味で「どす黒く」、つまり「したたかに」行動を起こせば、チャレンジさせてくれます。だから、若手が簡単に自分の「青い主張」を取り下げ、「ウチは大企業病だから」なんて、もしも口にしたならこう言います。

「本当にそうなんか？おまえの努力・能力・信念が足りてない可能性はないんか？」と。

山本例えば事業部門の若い社員の胸の内に「社内の組織を改編すべきだ」という青い魂が芽生えたとします。それをすぐ上の課長に提案したとしても、そもそも課長はそういう「組織改革」のようなミッションを与えられてはいません。

会社組織にはそれぞれの立場の人がいて、想いがあるということが理解できていれば、「課長に言ったのに聞いてくれなかった。この会社はもう駄目だ」なんて泣き言は決して出てこないはず。

会社が掲げているミッションを理解し、その会社の中でうごめいている人たちそれぞれが抱えているミッションも理解したうえで、自らがミッションだと確信した青い魂を形にしていこうと思ったら、厄介な人間関係やパワーバランスも掴み取って、それをうまく利用するぐらいの芸当ができなければおかしいやろ、と思うんです。

自分の主張が本当に正しいと確信していて、それが実現すればお客様のお役に立てるのだと思っているのなら、少々の障害を乗り越えていくぐらいの情熱も湧いてくるはずですし、面倒な言動だって進んで乗り越えてやろうと思うはずなんです。

言い換えれば、社内の人間さえ説得できない者が、ビジネスの相手であるお客様を納得させたり、ましてや世の中を変えることなんてできるわけがないんです。

山本他の大企業がどうなのかは知りません。そして、私だって少人数のスタートアップやベンチャーのような環境に魅力を感じることはありますから、それを否定する気は毛頭ありません。でも、本当に優秀な人が、世界、社会を巻き込んだ大きなミッションを成し遂げたいと願うのならば、最終的にはスケールの大きな環境で活躍できるようになって欲しいと思います。

だって、小さいままの集団では決して起こせないような大きな変化を、「社員稼業」を掲げるような巨大集団ならば起こすことができるんですから。

山本日野田がいた頃、定例会議では必ず15分から1時間に及ぶ演説をするのが常でした。当時はそれを「日野田節」と呼んでいました(笑)。

私はプロイエの現場で店長もやっていましたから、早く会議を終えて店に戻りたいのですが、とにかく「日野田節」が毎回始まってしまう。「おまえら、プロイエというものがどういうものかわかってるか？プロイエとはな……」というような本質論というか、概念を説くような講演が延々と続く中、正直「早く終わらないかな」と思っていました。

ところが日野田が引退した直後から、メンバー同士の連携や経営上の判断にブレが生じ始めたんです。そうなってから気づいたのは「日野田節」はすなわち、経営理念を語っていたのだということ。

売上の浮き沈みや、日々の営みの中で生まれる課題、そしてその解決策にばかり会議参加者の気持ちが振れている中で、日野田はパナソニックのそもそもの経営理念との照合を演説で行いながら、私たちの発想や姿勢からブレを取り除こうとしていたんだと気づかされたんです。

お客様のことを忘れ、社員たちが事業を数字だけで語ってしまいがちなところに、ミッションをくり返し語り、「お客様のところで何が起きているか？お客様のために何ができるのか？」という大切な視点を取り戻してくれていた。ミッションドリブンに業務を執行することがいかに重要か？ということに、日野田がいなくなってから皆が気づいたというわけです。

山本会社のブランド・スローガンが“A Better Life, A Better World.”なんです。これってよく考えたらすごく青臭いこと言ってるんですよね。でもパナソニックって、そういう青臭いことをどす黒く実行してきた集団だと思うんです。

古くは「水道哲学」とか、青い理想を実現するために、皆が泥臭くも本気で取り組んで実現してきました。ここまでお話をしてきたように、私には私なりの信念や志、つまりミッションがあって動いています。

「お客さんのことを1秒でも考えたか？」と日野田に言われ、頭をかち割られて以来、とことん「お客さんのために、社会のために」と思って働いているわけですが、結局それは七精神や“A Better Life, A Better World.”がベースになっている。

パナソニックは、色んな事業を行うカンパニーや事業部が集合した、いわば「無数の中小企業が集合した合衆国」のようなもので、皆それぞれに違う信念を持って、違う仕事に取り組んでいます。

だけど、根底にはパナソニックとしての共通の価値観があって、同じ方向を向いているんですよね。ミッションドリブンな会社だからこそ、僕も青臭いことに本気で取り組めるんだと思います。

山本最初に言った通り、学生時代の私には高潔な志だのミッションだのはまったくありませんでした(笑)。そんな自分を基準にしてものを言うつもりはないんですが、今の学生たちが「私には夢があります」「こうやって社会貢献したいです」と語っている姿に遭遇すると、正直なところ違和感を覚えたり「ほんまかいな」と思うときがあります。

誤解しないでほしいのですが、そういうのを悪いことだと思っているわけではないんです。でも、例えば私もプロジェクトへの参加を機にやりがいを感じ、プロイエを始める時などは、「こうあるべきだ」という理想を思い描きましたが、結局それは妄想でしかなかったことを思い知らされました。

まだ何も行動をしていないのだから当然です。やっぱり確固たる信念みたいなものは、事業を実行に移してみて、失敗やら悔しい思いやらを体験した後、お客様から「本当にこういうサービスがあって良かったです」というような声を聞くようになって、初めて徐々に手に入るものだと思うんです。

ですから、もしも「私には志があります」というセリフを、内定獲得のために、多少でも背伸びしているなあと思いながら言っているのだとしたら、「少なくともパナソニックでは無理せんとき」と言いたいですね(笑)。

むしろ就活をしている人たちに伝えたいのは、実務経験を重ねていく中で本物の志が芽生えた時、それを聞き入れてくれる会社なのかどうかを見定めてほしいな、ということです。

山本端的に言いたいのは「若いうちにはお金ではなくクレジットを貯めろ」ということです。若い時は、お金も権威も人事権も、何も持っていません。ただし唯一持てるものが青い魂です。

「間違っているかもしれないけど、こうすべきなんじゃないか」という想いを発信していけば、それに共感してくれる人が集まってくる。否定されたり、叩かれたりしながらでも、私心なく青い魂に従って行動していくと、周囲からのクレジット、つまり一定の信用が貯まっていきます。

つまり、自分の力では大したことが出来ない若い年代でも、社内に応援してくれる人の存在が増えていけば、その人から得た信用で、何かを動かしたりできるようになる。どれだけクレジットを集められるかによって、やれる仕事が変わってくるということです。

じゃあどうすればいいかといえば、オフィシャルな仕事以外の下働きをせっせと進んでやること。ただ闇雲にやるのではなく、自分が共感できる青い魂を持った巨人の下働きを、私心無く、使命感を持ってやる。これって大企業の醍醐味だと思います。

それこそ“巨人”がうようよいる巨大な組織ならば、その方を起点として、社内外の“巨人”ともクレジットも貯めやすい。小さな組織では、そうもいかないのではないでしょうか。

もう1つは、新しいチャレンジをしたいときは、ルールと運用の違いを理解して行動しましょう、ということ。青い理想論を言うのは結構なんですが、例えばサッカーのルールを知らずに試合に出て、ボールを手で持ってゴールに投げ込んだって、得点にはなりませんよね。

どんな会社にいようと、どんなビジネスを手がけようと、そこには必ず最低限のルールがあるんですから、青いことばかり言っていないで、きちんと勉強して、ルールに則って得点を上げられるようになる。でもその一方で、単なる運用が長年の間にルールの様になっているときがあります。

「そんなことしては駄目だ、ルールで決まっている。」と言われて、よく調べてみたら、ルールでも何でも無くて、単にその部署の運用ではそうなっていたということがよくあります。調べてみると意外とルールで縛られていることってそんなに多くないんです。

なので、最低限守らなければ行けないルールを認識した上で、運用でどう逃げるか、運用をどうやって変えていくか、といった考え方で行動するのが良いと思います。

その結果として、最終的にはルールを変えたり、作ったりする側の人間になるのが理想です。しかしこれも組織内で信用と実績の蓄積ができてこそ実現できることだと思うので、まずはルールと運用の違いを理解して、運用でどこまでミッション実現のためにやりたいことができるのか、始めてみるのがいいと思います。