秦野多分普通に生活してたら同じ部署にはならないだろうなって人でも、その垣根を越えて一緒にプロジェクトに取り組むことが多いんです。これまでのキャリアは私が主に人事で、前垣さんが主に営業だったら、普通なら部署は違いますよね。同じ組織に、違う背景や哲学が混じり合い、ビジョンに向かって協働する。それがSTUDIO ZEROです。

小坂語弊を恐れずに言えば、私は金銭的な利潤の追求にはあまり興味がありません。お金そのものに大きな意味を感じないからです。むしろ人生や組織のあり方を考える上で重要なのは、「何をしたいのか」という根本的な問いだと思うんです。

ただ儲けるだけでは、人も組織も本当の意味では成長できない。もちろん、利益を無視するわけではありません。事業を通じて社会全体の利益につながる価値を生み出していくことが肝要だとするスタンスをとっています。

前垣小坂さんとは対照的ですが、私は売上が大好きなんです（笑）。何故かというと、売上はお客様に提供した価値の証だと考えているからです。

売上は価値の総和であり、利益は工夫の総和である、という言葉がありますが、まさにその通りだと思います。お客様の役に立つ価値を提供できれば、売上は伸びていく。お客様の売上を最大化することが、ひいては自社の成長にもつながる。つまり、顧客や自社の売上が上がるということは、それだけ世の中に価値を創出できた証なのです。だからこそ、売上をつくるための営業活動が大好きなんです。

小坂前垣さんが「売り上げは価値の総和」だって話をしてくれた時「私とは真逆の考え方だけど、めちゃくちゃ面白い！」って直感的に思ったんです。違いを拒絶したり、合わないと感じたりするのではなく、むしろ好奇心が沸々と湧いてきて、まるで留学に来たかのような新鮮な気分になりました。

前垣小坂さんの言葉を聞いて、「売上は価値の総和」という私が大切にする考え方が、真逆に近い考え方を持つ人と、むしろ相互理解や共感につながることもあるんだと気づかされました。違いがあるからこそ、互いの視点に興味を持ち、理解を深められる。「留学生のような新鮮な気持ち」、すごく理解できる気がします（笑）。

小坂そもそも、どちらの考え方が正しいかなんて議論する必要はないと思うんです。私自身は金銭的な利潤の追求には個人的な関心が強くありませんが、前垣さんのように売上の最大化にこだわるメンバーがチームにいることを心強く感じています。お互いの価値観の違いは当然のことであり、それを認め合えるからこそ、STUDIO ZEROは居心地がいいんですよね。

秦野一般的に組織って、営業や人事、広報といった同じ経験や知識を持つ人たちが集まりがちじゃないですか。でもSTUDIO ZEROは全然違う。本当にいろんなスキルや経験を持つ人たちがワイワイやってる感じ。だからこそ、型破りなことにも挑戦できるんだと思います。

小坂もうそろそろ、この国も変わって欲しいなって思うんです。でもそれを一体誰が担うのか──。

今の資本主義の枠組みに依存していては限界があるでしょうし、かといって行政だけで変化を起こそうとするのも難しい。だからこそもっと別の方法を探るべきだと思うんですよね。多様な才能を持つ人たちが集まって、一緒に解決策を見つけていく。STUDIO ZEROの掲げる大それたミッション「産業と社会の変革を加速させる」には、そんな意味が込められているんじゃないかな。

小坂私たちの仕事は、クライアントの変革を後押しするための“スタジオ”のようなものだと捉えています。いろんな機材や人材が揃っていて、それらを駆使してクライアントの課題解決に取り組む。まさに“スタジオ”という名称がピッタリなんです。強いて言えば、スタジオという箱の中に留まらず、もっとオープンな場所、例えば公園のようなイメージも私は持っていますけどね。

小坂スタジオに来たクライアントの魅力を最大限に引き出すのが、我々の仕事。より輝いてもらうために、時にはスタジオの外に連れ出すことだってあるかもしれません。そういう意味で、私たちはクライアントとともに共創するスタジオなんだと思います。STUDIO ZEROという名前には、そんな思いが込められている気がするんです。

秦野私が好きな言葉に「チェンジエージェント」というのがあるんです。クライアントの変化を加速させるための触媒みたいな存在ですよね。単にサポートするだけじゃなくて、もっと能動的に関わっていく。そういうスタンスがSTUDIO ZEROにはあるんだと思います。

小坂入社前の面談で、「STUDIO ZEROでは、スプリントではなくマラソンを走っているんだ」と教えてもらったんです。

例えば事業の期間を、12ヶ月ではなく18ヶ月を一つの区切りとして捉えている。半年かけて種をまき、その後の1年で結果を出す。そういうサイクルを回している、と。長期的な目線を持って、腰を据えて取り組んでいるんだと感じました。

秦野仁科は常に課題意識を持ち続けていて、例えば「人的資本経営をSTUDIO ZEROの中で実現するためには何が必要か」みたいなことをずっと考えているんですよね。

普段のSTUDIO ZEROはとにかくスピード感がある。でも、そういった難しいテーマに関しては、むしろ腰を据えて中長期的に取り組もうとしている。もちろん、並行して目の前の案件もバリバリこなしていくんですけどね。メリハリをつけて、長期と短期のバランスを取っているんだと思います。

前垣もともとSTUDIO ZEROでは、採用スピードをそこまで上げていなかったんです。それが2023年の後半に入り、事業拡大に伴って新卒採用や中途採用を加速させることになった。2024年の1月以降は、私も含めて月に4～5名ものペースで新メンバーが入ってくることが見込まれて、その受け入れ体制の整備が喫緊の課題として浮上したそうです。

そこで、2023年10月にオンボーディングチームを立ち上げることになったんですよ。

秦野オンボーディングの内容は、言ってしまえば至ってシンプルなんです。入社後に行うべきタスクを可視化し、To Doリスト化することで、もれなくかつ効率的に習得できるようにしているんです。

でも、肝心なのはオンボーディング自体が目的化しないこと。あくまでもこれは「助走」に過ぎません。本当の目的は、一人ひとりの経験やケイパビリティを存分に発揮し、活躍してもらうこと。だからこそ、その助走期間をいかに効果的に、そしてスピーディーに進められるかが勝負なんです。

そのためにも、オンボーディング設計や改善は入社直後の有志メンバーが担うのが一番だと考えています。当事者目線で、本当に必要なエッセンスを凝縮できますから。

前垣オンボーディングで活用する新たなコンテンツを作っていた際の動きを見て驚きました。小坂さんは情報をまとめるスピードが速く、内容も的確なんです。誰が見てもわかりやすい資料を、あっという間に作り上げてしまう。

まるで畑を耕すみたいに、土台づくりをしながらコンテンツを磨き上げていく感じですね。

小坂私はそれを「草むしり」って呼んでるんです（笑）。まさに、畑を整えるイメージですかね。

秦野それぞれのバックグラウンドをすごく尊重してくれるんです。「前の会社ではそうだったかもしれないけど、ウチではこうだから」と押し付けることはありません。

例えば、「リクルートではこういうケースにどう対応していましたか？」と、私の前職での経験を、メンバーが率先して聞いてくれるんです。自分がこれまで積み重ねてきたキャリアや、培ってきたケイパビリティを、改めて「本当に価値があるんだよ」と認めてもらえる。そんな風に、一人ひとりの強みを引き出して全体にも活かそうとする姿勢が、STUDIO ZEROにはあるんですよね。

前垣そうですね。みんな今までのキャリアをベースに、得意分野から着実にプロジェクトを進めていく。自分なりの強みを遺憾なく発揮できる場所なんだと思います。

小坂ここでは、一人ひとりがこれまで積み重ねてきたキャリアが何より尊重されるんです。その延長線上で、得意分野から着実にプロジェクトを進めていく。だからこそ、思い切った新しいチャレンジにもトライできるんだと思います。

前垣オンボーディングチームのメンバーは常に入れ替わり続けるんです。オンボーディングを受けたばかりのメンバーに次々とその役割を引き継いでいくんです。

新陳代謝を繰り返すことで、常にフレッシュな視点を取り入れられ、自分はその分、次の案件や役割に取り組む。そうやって、すごいスピード感でバトンをつないでいるんですよ。

秦野直近の当事者からのフィードバックが何より重要ですよね。ある程度時間が経ってしまうと、どうしても古い情報になりがちじゃないですか。だから、新陳代謝が大切だと思うんです。

例えば直近の3月入社の人、4月入社の人にどんどん話を聞いていくと、「ここはわかりづらかった」とか、「ここは特に不満はない」といった肌感覚の意見が集まってくる。そうしたリアルな声を反映させることで、常に最良のプログラムを提供できると考えています。

前垣オンボーディングの設計について、代表の仁科と大枠の方針はしっかりとすり合わせています。その上で、「こういう手法を取り入れたい」「これをやってみたい」と柔軟に提案できる環境なんです。アイデアを出せば、ほとんどのことは裁量と責任をもらえますからね。

もちろん、チームでも集まって、オンボーディングの目的を再確認したり、基本的な部分は共有しながら進めていきます。メンバーの自主性を尊重しつつ、全体の方向性は揃えている感じですね。

小坂みんな高い課題意識を持って、主体的に動いているから、細かく指示しなくても大丈夫なんです。むしろ、それぞれのやりたいこと（will）を尊重するのが大切だと考えています。

特にオンボーディングは、メンバーの“現在のwill”とは多少ズレている部分があって当然。でも、やりたいことと、やらなきゃいけないこと、その全てを完璧にこなすのは難しい。だから、“willからずれているタスク”に関しては、基本的にマイクロマネジメントを控えるのが、STUDIO ZERO流なんです。

「誰でも取り組めるが、オンボーディング時のToDoのような重要な仕事」は、なるべく指示出ししない。基本的には「自分で判断して、やりたいようにやりな」というスタンスですね。

前垣オンボーディングチームはもちろん、STUDIO ZEROのメンバーはみんな初速が尋常じゃないんですよ。小坂さんはもちろん、秦野さんも2024年3月入社でありながら、STUDIO ZEROの広報領域の仕事を一気に巻き取って動いてくださっている。

私のメンターも、常に「初速でインパクトを出すのが重要」って言っていましたが、ホント、そのとおりだなって。

小坂私も、信頼を得るには、まずは早くアウトプットすることが重要だと思いますね。どこまで仕事が進んだのか、途中経過でも構わないからどんどん共有する。別に最初から完璧なアウトプットをする必要はないんです。

5割、6割できたら「ここまでやりました」と報告して、足りない部分は後から修正すればいい。そうやって1週間、2週間のサイクルで、どんどん精度を高めていく。私に限らず、STUDIO ZEROのメンバーはみんなそれらを高いレベルで実現できてますよね。

小坂私がまさにオンボーディングを受けている最中に、いきなりオンボーディングチームに入ることになっちゃいまして（笑）。

前垣小坂さんは、入社2日目には、社内のオンボーディングタスクを一通り終えてたんですよね。その上で自分なりのオンボーディングの気づきを次々と提案してくれて。「彼女のスピード感やスキルはオンボーディングの改善活動に絶対に必要！」ってすぐに直感したんです。

小坂みなさん、新人の私にもものすごく温かいんですよ。例えば、私と前垣さんの入社時期の差は、2ヶ月程度。僅かな期間で積み上げている前垣さんの実績には目を見張るものがありつつも、新人の私に対して「この人、本当にできるかな」なんて懐疑的な目線を向けるメンバーは誰一人としていないんです。

むしろ、「ヘルシーな期待値」を持って接してくれる。学ぼうとする姿勢を歓迎してくれるんです。すごく働きやすい環境だなと感じています。

秦野私たちも、新しく入ってきたメンバーに「教えなきゃ」なんて意識は全然ないですね。むしろ、一緒に働く中で、その人の強みを吸収したいという気持ちが強いんです。だってSTUDIO ZEROメンバーは、みんな個性豊かでスゴ腕ぞろいなんです。この人たちから何を学べるかな、ってワクワクしながら仕事してます。

秦野零道に、「まずは率先して自分たちがワクワクする」とか「熱狂を伝播する」という言葉があるんですけど、そういう生き方や心構えが、STUDIO ZEROのメンバーにはしっかりと根づいているんですよね。みんな、わくわくしながら仕事してるし、そのわくわくを周りにもどんどん広げていく。そんな雰囲気があるから、自然と挑戦的になれるんだと思います。

前垣例えば「30人の壁」「50人の壁」などと言われる組織拡大におけるテーマは有名ですよね。指針があいまいな状態だと、拡大に伴って組織に不信感が募ってしまう。結果、創業者への信頼も揺らぎ、「この会社、一体どこに向かっているの？」という状態に陥りかねない。

そういう事態を避けるために、私たちはまず「30人の壁」が近づいた段階で、先手を打って零道を導入したんですよね。

思い返せば、私が入社した直後に参加したオフサイトミーティングの場で、ちょうど零道を導入することが議論されていました。組織の課題をオープンに共有し、全員で備えていこうとする姿勢に、正直驚きました。スタートアップ特有の課題にも、このような形で対処できているのは、STUDIO ZEROならではだなと。ビジョン実現に向けての本気度が、ひしひしと伝わってきました。

小坂客観的に見ると、STUDIO ZEROの仕組みってかなり良くできているんですよ。「これ以上ないんじゃない？」って思うぐらい。でも、そこで満足しちゃダメなんです。今のやり方を維持していくだけでいいのか、今後どんな課題が出てくるのか。そういうことにもアンテナを張って、常に次の一手を考えなきゃいけない。変化の兆しを捉えて、すぐさま軌道修正する。そういう意識を常に持ち続けることが肝要だと、みんなが理解しているんです。

秦野STUDIO ZEROらしいアプローチというのは、とにかく「やってみよう」と即断即決すること。そして、熱狂を伝播しながら実際にトライしてみる。反応を見ながら軌道修正していく。そんな柔軟なスタンスが、新しい組織のあり方につながってるんだと思います。

前垣アジャイルですからね、我々は。

秦野実は、「産業と社会の変革を加速させる」っていうのが具体的にどういうことなのか、正直最初はよくわからなかったんです。あまりに大きすぎて、想像もつかなかった。

でも、単純に「いいことだよね」「できたら素晴らしいよね」っていう気持ちはありました。漠然とではあるけど、そういう理想には共感してたんです。

秦野日本って、昔は「Japan as No. 1」なんて言われてたじゃないですか。それが今や、GDPでも中国やドイツに抜かれている。様々な分野でプレゼンスが下がっているのを見ると、なんだか悔しい気持ちになって。

グローバルで活躍する日本企業にさえ、世界の目は厳しいように感じます。時代の流れなのかもしれないけど、とてももったいないなと。だって、戦後のあの状況からここまで驚異的に這い上がってきた国なのだから、そのポテンシャルをもう一度引き出せないのかな、って。

秦野日本の大企業を変革していくことで、日本全体を変えていく。そういう流れが生まれたらいいなって漠然と思ってます。正直、何ができるかはまだわからない部分も大きいですけど。でも縁があって、この一員になれたことは、自分にとって良いキャリアの選択肢だったんじゃないかな。だから、ワクワクしながらミッションに向き合えてるんだと思います。

前垣私も、STUDIO ZEROに入る際は、秦野さんと同様、「産業と社会の変革を加速させる」というビジョンの大きさがゆえに、まだ自分ゴトとして咀嚼できていなかったです。

ただ、そのビジョンの大きさには惹かれたんです。会社のビジョンってのは、その会社の限界を決めるものだと思っているから。だから、世の中に大きなインパクトを残したいと考えている自分としては、STUDIO ZEROのミッションにすごくワクワクしたんですよね。

小坂私は行政機関で働いた経験があるので、「産業と社会の変革を加速させる」っていうのは、すごくストレートに受け止められるんですよね。「公益に資する」っていう感覚は、もともと自分の中にあったので。

だから、シンプルに「いいミッションだな」って。営利目的の企業だけが社会を変えるわけではないですからね。もちろん、行政だけでもダメだと思います。

秦野自分たちが変革を起こすのはまだしも、それを加速させる側になるっていうのは、すごく難易度が高いことだと思うんです。そうそう経験できることじゃない。

だからみんな、唯一無二の答えを求めて試行錯誤してる。その過程で、行動の指針となるのが「零道」だったりするんですよね。それを一つひとつ積み重ねていけば、いつかきっと理想の頂に辿り着ける。そんな思いを胸に、未踏の領域に挑んでいるのが、私たちSTUDIO ZEROなのかもしれません。