柏山HRBPとして一番の基本であり重要なことは、あるべき人材ポートフォリオを描き、実現していくことです。印刷事業領域には、主力のチラシ等の商業印刷事業からアパレルなどの新規事業まで、現在8つの事業があります。これらがそれぞれ拡大し、さらに新たな事業を内製で生み出し、時にはM&Aによる領域拡張も行いながら事業を成長させていきます。

そのような中では、既存事業を牽引している人材が、新規事業立ち上げやM&A先の経営者として参画したり、彼ら彼女らの新たな挑戦に伴いその後を継ぐ次世代のメンバーを輩出していくなど、人材の強い成長と流動が必要です。

HRBPは事業責任者と共に中期目標を達成するための人材ポートフォリオ計画を作成し、それを実現するために各半期どんな採用をし、誰にどんな経験の場を与えて成長を促すのか、各事業の組織OKRを設定して、その目標達成に向けて人事施策を推進していくイメージですね。

大橋全社人事側の視点から見ていて、ラクスルのHRBPの特徴はまず事業との距離の近さです。近いというより、事業全体を自分の組織だと捉えて事業責任者と一体となって仕事をしていると感じます。

次にその事業責任者との関係性ですね。事業責任者や各マネージャーと時に意見が乖離しても、対等に渡り合っているのは素晴らしいと思います。例えば、採用の局面で選考基準が甘くなっていると感じれば、HRBPは「事業でこの北極星を目指すと掲げるなら、今の採用は間違っている」と事業責任者たちに堂々と言える。

大橋これが多くの場合、「自分は事業に対してそこまでの解像度は持っていないし、日々、事業の現場に向き合っている方々の意見の方が正しいですよね……」と主張を取り下げてしまうことも多いと思うんです。

ですが、時に軋轢を生んだとしても事業部門の軌道修正をできることは、HRBPに強い意思があったり、経営陣からもそれを期待されているラクスルならではの強みだと感じますね。

柏山採用や評価など、様々な人事プロセスから収集されるデータを読み解いてHRBPに連携することや、データの活用だけではなくその前段階で、「このような問題が起きがちなため、事前にこう行動すべきです」と未然に部門マネジャーに働きかけてくれるなど、HRBPにとっての相棒のような存在です。

HRBPは自事業の価値観や流れにどっぷりと漬かっていくため、HR Enablementから数値や客観的な目線を持って、または他事業も含めた成功・失敗の例も含めて、「それは本当に正しいのか」「データ的にはこの方が正しいのでは」という問いかけをもらうことで、HRBP一人だけではできない思考が可能になります。

大橋HR Enablementは決して人事データを分析する部門ではありません。HRBPが事業経営者としての意思決定や課題設定をできる、ラクスルが組織規模の拡大とマネジメント強度の向上を両立し続けられる、こうした挑戦的な目標の実現に向けて、HRに関わるメンバー、またはその先にいる全マネージャーの実効性や生産性を向上させることをミッションにしています。

重要なのはたくさんの情報を集めたり、複雑な分析をすることではなく、全人事プロセスが一気通貫した軸の通ったものになっているか、それらを各HRやマネージャーが理解し活用できているか、結果的に意思決定や強度ある施策実行に直結するものになっているかなどであると考えています。我々の事業に対するアウトプットは可能な限りシンプルで、活用しきる、やりきることができるものであることを心がけています。

大橋HR Enablementが提供する人事プロセスやそこから得られる各種のレポートは、HRBPが事業経営という土俵の上で価値を発揮することを支援します。

ただレポートやデータを提供するだけではなく、「このデータをこう読み解いて課題設定してください」「組織問題に対して行動してください」という明確な意図を持ち、ある意味HRBPを自分達の思い通りに「動かす」ところまで入り込むことが必要です。

また反対に、HRBPの「こんな情報では意思決定できない」「もっとこういう事業成長に活きるクリティカルな情報が必要だ」と忖度のないフィードバックを受けて、我々がHRBPの思い通りに「動かされる」ことで、HR Enablementはより事業成長に資する武器を開発することができます。

両者が、日々の業務の中でこのようなコミュニケーションを行い、最高の武器を作り上げる。私たちはお互いに支え合い、また磨き合う関係だと思っています。

柏山自社のHRデータを収集・分析している企業は無数に存在していると思います。しかし、そのデータを事業側の意思決定や価値創出に活用しきれているか？それをやりきろうとしているのか？というと、難しい側面が多いのではないでしょうか。最悪の場合、事業側から「コーポレートの自己満足や押しつけ」だと捉えられたりすることもあるでしょう。

前職では、このようなコーポレート側と事業側の連携ミスによる問題が時折発生していました。しかし、ラクスルではこうした問題を目にしたことはありません。なぜなら、大橋さんを始めとするHR Enablementチームが、「HRBPの価値発揮の最大化がミッションである」という姿勢でいてくれているからです。

「このデータをこう使うと課題設定に役立ちます」「他の事業はこういったアプローチでの成功例があります」と、単に収集したHRのデータをHRBPに丸投げするのではく、HRBPが使いやすいよう、事業成長に役立つようなフォーマットや活用方法を添えて渡してくれます。だからこそ、我々も目的意識や効果を明確に理解した上でさらに自事業に合わせた深堀りをしたり、事業責任者たちと議論できるので、スムーズに事業に活かすことができるんです。

大橋日々、目の前の事業に専念しているHRBPからすると、ラクスル全社や他事業で何が起こっているかの情報キャッチは、どうしてもHR Enablementチームのある全社HRとはその量や速さに差が出てしまいます。

大規模な施策もいきなり全社展開せず、どこかの事業本部で小さく強く試してから、全体への展開をすることもよくあります。我々が積極的に各社、各事業のメンバーたちとコミュニケーションを図り、それを各事業にフィードバックする役目を担っているんです。

逆に、事業本部内でどんな議論や意思決定をしているのかの詳細は、全社HRでは見えづらい側面があります。そのため例えば各事業の評価会議に出席し、具体的にどんな議論や意思決定をしているのか、我々の提供したものがどう使われているのか、この解像度を上げて提供価値を高めていくことも重要です。

大橋HR EnablementからHRBPへ何かを提案すること自体に対して、ネガティブなフィードバックをもらうことはありませんね。

ラクスルでは何かを行う際には、「その価値は何か？」ということが常に問われます。特に人事領域は、施策と効果の関係が抽象的・曖昧になり、仕事のための仕事を生み出しがちな側面があるため、投資対効果や実効性が真剣に議論されます。

こうしたカルチャーが浸透しているので、HR EnablementからHRBPへ提案する際も、無思考に首を突っ込むようなことはしません。明確な目的を持って働きかけるので、HRBPから煙たがられることはないですね。時に意見の相違はあれど、それは「組織を進化させるという、同じ目的を共有した上での視点の違いである」という相互信頼があります。

柏山私も同感です。事業側も、あらゆる施策において「なぜそれを行うのか」を明確にする姿勢が強くあります。大橋さんの言うように、ラクスルは総じて目的思考です。また、HR EnablmentはHRBPの仕事内容に染み出し、理解を高めるように動いてくれるため、不必要な混乱は起きず、意見のぶつかり合いがあったとしても建設的に行われますよね。

大橋柏山さんが述べていたように、HRに関する情報は集計結果が出たところで活用の仕方がわからず、「これをどう事業に活かせばいいのか？」という状態になりがちです。

だからこそ、ラクスルではHR関連のデータを「集計」するのではなく、そこからどんな意思決定をし、アクションを行い、どういった結果を得たいのか。そのためには人事プロセスや人事制度はどういった形であればよいのかといった「企画」から参画します。

また、経営者、マネージャー、人事など人事データに関わる人たちは、ともすれば採用・オンボーディング・育成・評価・退職などをそれぞれ独立したものとして考えてしまう傾向があります。

どのプロセスにおいても、マネージャーとメンバーの間にあるべき関係と、その構成要素は基本的には同一です。各プロセス個別の課題設定や情報分析が重要なケースも勿論ありますが、それだけでは全体感や本質を見逃してしまいます。そして何より、データやマネージャー陣へのメッセージが複雑化して、「精緻そうだが扱いきれないもの」になってしまうリスクがあるんです。

大橋オンボーディングプロセスの充実を目的にすれば従前の内容も正しいと言えるものでした。しかし、採用や育成など、前後のプロセスと一体性を高め、マネージャーにわかりやすく提供する。有限なリソースを、最大限に成果の出るポイントに集中するといった、実効性を高め価値を発揮しきるという視点においては課題が多かったんです。

結果的に重要なものをしっかりコントロールするためにデータをシンプルにし、オンボーディングのタイミングで、「こういった状況である場合、採用プロセスにおけるこの課題がある」「または育成評価のタイミングでこういったケースになる」といった具合に、提供するデータの中から見るべきポイントをいくつか洗い出し、それをハイライトした状態でHRBPに渡しています。

柏山HR Enablementから提供される入社オンボーディングや異動オンボーディング関連の情報は、その人材のパフォーマンスや満足度を予測したり、採用時や異動時のマネージャーの行動のGood / Moreを振り返り、改善したりする上で役立っています。

採用・オンボーディング・異動・育成・評価・退職などのタイミングで一貫性のあるデータの提供があり、そこから示唆を得られることで、その人材がどのように成長しているか、またどのような課題に直面しているかなどを多面的にチェックし、フォローすることができる。その結果、HRBPの仕事の実効性や生産性を高めてくれるんです。

柏山私自身、前職でコーポレート側にいた時に感じていたことですし、他社の人事の方と話す中でも同じ課題を抱えているなと感じていました。

元来、HRのデータは「何が」「どこに」存在し、「何が実行可能」で、「どのような」情報が求められているかということを理解するためのコミュニケーションラインが多く、時間もかかります。

その点、ラクスルではHR Enablementが存在することで、このような乖離が生じない仕組みになっていてありがたいですね。

柏山HRBPは、ラクスルにおける各社、各事業の中で事業経営に携わるメンバーの一員だと思って参画しています。事業責任者を中心とした事業経営の会議に参加し、目指すべき姿や現状の事業や組織の状況を理解した上で、チームのメンバー全員が今どういう状況にいるのかを正しく把握しています。

その結果、課題を見つけ、事業の管掌役員たちとコンセンサスを得て解決策を提供することができるんです。この意味において、事業価値に貢献する役割を担っていると感じています。

大橋人材ポートフォリオの観点から見ると、HR Enablementはラクスルに入社してくれた人が十分に活躍できない事態や、離職を防ぐといった役割も担っています。

ラクスルの重要なアセットである人材がどういった局面で十分に力を発揮できなかったり、離脱に繋がりがちなのか。また、どうすればその壁を乗り越えることができるのかといった知見が集約されています。こうした情報をもとに、ラクスルの事業成長を鈍化させる要因を取り除くようなマネージャーの行動デザインや、人事プロセスの構築を行うことができます。

HR Enablementの活動が直接的に事業の数字に響いているかは測定が難しいですが、HRBPと密に連携をとり、事業組織の解像度を高く持った上で、人事全体のデータや制度を整え、HRBPやマネージャーの行動を正しく変革していくことは、会社をあるべき方向に進める役目を果たしているのではと感じていますね。

柏山ラクスルのギャップはそこにあると思います。社外から見ると、完成された組織と思われがちですが、入社してみてびっくりしました。「スタートアップだから整っていない部分もあるだろう」と思って入社したのですが、その想像をはるかに超えるカオスでした（笑）。

ただ、単に整っていないだけということではありません。前提として常に全力で整えていくのですが、会社や事業がどんどん先へ先へと進んでいくために、いわゆる「整った」という状態を迎えることがないんですね。常に新しいことに向き合わねばならないため、なんでも全て丁寧にやるというよりは、本当に重要なポイントを見極めて実行する必要があります。大変ではありますが、決して飽きることがない刺激的な環境です。

大橋柏山さんの言う通り、1つの課題が落ち着いても、またすぐ次に整え直すべき課題が発生するので、課題は尽きません。とにかく変化が激しいため、一度仕組み化したものが、次のタイミングではまったくフィットしないことなんてざらにあります。

ただし、毎回仕組みを構築し直すことは非効率なので、こうした環境下で、フェーズごとの垣根を超え、本当に重要なことのみを見極め、どのように「持続可能な仕組み化」にしていくかが今後の課題ですね。

柏山ラクスルのHRBPは、HR業務の全領域をカバーするので、知識と経験があって損はしません。ただし、本当に価値発揮するためには管掌する各社や各事業における「経営メンバー」としての参画が必要になるため、単にHR領域のフレームワークと知識に依存するやり方ではフィットしません。

それよりもむしろ、経営視点であったり、事業において今何が課題となっているのかを把握したりする課題設定力や問題解決力が重要です。マインドセットとしても能力としても、大事なのはまずは「事業経営者である」こと、その次に「主な価値を出す領域としてHRである」という順番であり、ここが大きな挑戦になります。

柏山全社目線からの机上の空論だけでなく、または人事施策を実行したかどうかではなく、本当に事業にとって価値を出す課題設定と実行ができているのか？多くの環境ではHRの立場でそれらを追及することは簡単なことではないと思います。それを本気で追い求めたい人であれば、どの会社のどのフェーズで、どういった取り組みをしてきたかに関係なく活躍できると思っています。

大橋HR Enablementも、人事経験者である必要はありません。ただし、思考することが負担と感じる人には難しいと思います。なぜならHR Enablementは、HRBPだけでなく、各社の人事や事業責任者など様々なテークホルダーとコミュニケーションを取っていかなければ、価値を創出できないからです。

HR Enablementに限らず、我々のような全社人事はHRBPと比較するとどうしても事業の最前線から離れた場所にいます。だからこそ、事業価値に貢献するというゴールから少しでもぶれると人事屋・データ屋になってしまいます。

多くの人を巻き込み、ディスカッションをして、「事業価値に貢献するHRの仕組みをつくろう」「HRデータを価値につなげる方法を考えよう」といった意志を持って楽しめる方がフィットすると思います。

柏山HRの領域で高みを目指す方にとって、ラクスルグループのHRBPは、新たな挑戦の喜びや醍醐味を味わえると思っています。少なくとも、「自分はHRだから、事業を伸ばしている感覚がないんだよね……」と感じることはまず、ありませんね。これは断言できます。

「事業経営者としてのHR」という役割で価値発揮することは口で言うほど簡単ではなく、私自身それを体現するには課題も大きいです。しかしそれでも、目指すべき姿として不足のない挑戦だと思っています。

大橋HRBPとHR Enablementは、相互に連携することで、事業成長に大きく貢献できる存在だと思っています。ですが、その重要性を真剣に考えている企業は少ないのが現状ではないでしょうか。

ラクスルでは、HRBPはもちろんのこと、HR Enablementというまだ他社には類を見ない役目の必要性を理解して、リスペクトを持って共に事業活動を推進してくれています。

今日お話ししたHRBPとHR Enablementの関係性だけでなく、各事業や経営陣がHR Enablementの価値を認識し、積極的に連携してくれる。そうした良い環境の中で取り組めていることが、嬉しいですね。