未来志向が組織を変える──ナイル、ラクスル、CAMPFIREの事例から紐解く、リブランディング戦略の肝

宮野ナイルではコーポレートロゴの刷新と、それに伴いコーポレートサイトの全面的なリニューアルを行いました。さらに会社としてのバリューも同時に変更しましたね。これらのプロジェクト期間は約9ヶ月。プロジェクトメンバーは私を含む3名に加え、外部パートナーとしてStand Foundationさんにデザインを依頼しました。

宮野主なポイントとしては、カルチャー醸成を意識したリブランディングです。具体的には、ブランドの透明性を徹底し、コンセプトやストーリーを社内に発信していくことで、同じ目線で共有できる社内の共通言語をつくりました。

また、リブランディングに合わせて、“ナイルアワード”という社内表彰の機会も新設しました。このリアルイベントを通じて、新しくブランドが生まれ変わることをリアルに体験してもらうところまでをデザインしました。あとは、コーポレートブランドのリニューアルに合わせて、ブランド特設サイトも公開しています。

和泉ラクスルのリブランディングは、デザイン推進室が掲げる施策のうち「ラクスルをカッコよくする」という目標に向けて着手した施策です。具体的には、パートナーとしてTakramさんご協力のもと、次の10年へ向けたコーポレートロゴの刷新を行いました。

勝又今回のロゴリニューアルは、『CAMPFIRE』サービスだけでなく、弊社のあらゆるロゴを対象としました。コーポレートロゴの新設や、『CAMPFIRE』以外の事業のロゴ、さらにグループ会社が展開している施策のロゴまで変更しています。

基本となるロゴは、外部パートナーであるケルンのCIデザイナー タカヤ・オオタさんが担当しました。プロジェクトメンバーには、社内のデザイナー10名、広報1名。ディレクションは私が務め、CAMPFIRE代表の家入と共に約1年半かけてプロジェクトを進めていきました。

勝又私たちの場合は、CAMPFIREが手がける全てのサービスのトンマナを統一し、どのユーザーが見ても「これはCAMPFIREのサービスだよね」と認識してもらえるようにするためです。

というのも、当時どんどん事業が拡大していく中、ロゴの制作ルールを設けていなかったため、新しく事業を始める際は同じ“CAMPFIRE”の名前がついている事業でも、新規でロゴを制作しなければならない状況でした。

勝又その結果、CAMPFIREグループの事業でも、ユーザーには同じグループの事業だと認識されていないといった事実がありました。そうした背景から、事業が拡大していく速度に合わせて、クリエイティブのトンマナをグループ全体で合わせる必要性を感じていました。

和泉 ラクスルでは、複数の事業を展開しているのですが、各事業部ごとにデザイン業務を行っていたため、デザイナーが1名しか在籍していない事業部もありました。いわゆる“ぼっちデザイナー”が生まれてしまう状況だったんです。

そこで、デザイナーが各事業部に横断的にアサインされるよう、2021年1月に立ち上げたのがデザイン推進室です。前述した通り、デザイン推進室が掲げた目標の1つとしてコーポレートロゴをリニューアルしました。

和泉もともとラクスルでは、テクノロジー、マーケティング、オペレーションの3つを競争優位性としてきました。というのも、2009年に創業してからこれまでは、上記3つの力によって顧客に便益を提供すれば業績が伸びていたからです。

ところが、近年においてはデザインの必要性が増していき、既存の3つの競争優位性に、4つ目の競争優位性としてデザインを加える必要があったんです。

和泉このような背景から、デザインをいかに機能させて企業価値を上げられるか、その手段としてデザイン推進室を起点にリブランディングに着手しました。

宮野 ナイルの経営陣と話をする中で、左脳型の人が多いなと感じました。数字には強く、すごくロジカルに戦うことができる一方で、デザインやクリエイティブなどはより強化していく必要がある。そのため、経営にもっとデザイン思考を取り入れていくべきだと思いました。

また、ナイルの経営陣からは「Webコンサルティングのイメージから、産業DXカンパニーへの変革」や「強いカルチャーづくり」を期待されていたため、それらの課題をすべて解決できるのがリブランディングだと判断して実施を進めていったんです。

和泉 リブランディングはあくまでも手段。何を目的にリブランディングをするのかを考える必要があります。会社や事業が持っている課題に対して、経営陣に「それを解決する手段としてリブランディングをするんだ」という“腹落ち感”さえあれば、あとは前に進んでいくだけだと思いますね。

勝又 ボードメンバーやデザインチームのメンバーに、グループ全体でブランドの統一感を持たせたいという想いから、ロゴのリニューアルを打診していったんです。すると、皆さんから「いいじゃないか」といった良い反応をもらえて。

これはおそらく、ロゴを変えることで、その先にある利便性や目指す未来が見えたからこそ賛同してくれたんだと思います。和泉さんがおっしゃるように、ただ「かっこよくしたいから」というだけでは納得してもらえなかったと思いますね。

宮野 まったく同じですね。「リブランディングしたいです」だけでは絶対に通らない。「何で？」というオチになるのは目に見えています（笑）。

コーポレートブランディングには、お金も費用もかかりますが、それだけ影響力が大きいということ。だからこそ、現状の課題を並べて「解決に導くための手段がリブランディングです」とアプローチできれば、経営陣を動かすことができると思いますね。

和泉 ラクスルのロゴには、Rの文字をデザインした家紋のようなシンボルマークがあります。これはラスクル創業者・松本のこだわりです。このシンボルマークは、1445年に活版印刷を発明したグーテンベルクが、最初に印刷した際に用いた「B42」書体で表現したロゴになっているんですね。

勝又 CAMPFIREには、今まで使っていたロゴに愛着を持っているメンバーが多くいます。そのため、ロゴのリニューアルにあたっては、メンバーの声を無視することだけは絶対にしたくないと思っていました。

ところが、民主的にロゴを決めようとするといろんな意見に翻弄されてしまい、結局何がしたいのか分からなくなってしまいます。

そのため、プロジェクトは半トップダウン、半ボトムアップで進めていくことを意識しました。最後までバランスを取るのに苦戦しましたが、社内からは「いい変更ができたね」と言ってもらえたので、最終的には皆が納得できる良い形に落ち着くことができたと思います。

宮野 1つ目は、既存の想いをベースに新しいアイデアを生み出していかなければならなかったこと。これは和泉さん、勝又さんがおっしゃったことに近いかと思います。

私が入社する数ヶ月前に、ナイルではすでにミッションとビジョンを新しく変えていたんです。リブランディングをする上では、既存のクリエイティブ含めすべてを刷新することで統一感が出ます。

ところが今回は、ミッションとビジョンには触れることができない。そうした制約がある中、新しいアイデンティティを生み出していくことに難しさを感じました。

宮野 そして2つ目が、外部パートナーの選定です。プロジェクト期間はパートナーと常に伴走していくため、ここで選定を誤ってしまうと痛い目に合うことは分かっていました。

限られた予算の中でパートナー選びには多くの時間を要しましたが、議論して選び抜いたおかげで良いパートナーと巡り合うことができました。

勝又 もちろん内製は検討しました。プロジェクトメンバーにはスキルの高いデザイナーが10名いたので。その中で、あえて外部パートナーを頼んだ理由は次の4つです。

1つ目が、企業理念や戦略を分かりやすく体現できるCIデザイナーの専門性が必要だったこと。2つ目が、CAMPFIREの抱えている課題に対し、外部からの客観的な視点を必要としていたこと。3つ目は、社内メンバーではリソースを確保することが難しかったこと。4つ目は、外部パートナーの知見を社内のデザイナーに共有できること。

そういった観点から、すでにCAMPFIREの既存サービスでロゴ制作を担当して実績のあるタカヤ・オオタさんにお願いしました。

宮野 私たちが想像していなかった新しいアイデアが生まれました。外部から私たちの想いを客観的に捉えてくれたおかげです。

あえて課題を挙げれば、今回は社内のリソースの問題で、社内デザイナーを巻き込んで外部パートナーと一緒にプロジェクトを進めることができなかったことですね。今後、外部パートナーに依頼する際は、スキルやナレッジを社内で共有できる体制をつくりたいと思います。

和泉 Takramさんのコンサルティングのもと、ラクスルのケイパビリティを上げる手段の1つとしてリブランディングを実施しました。

今回、Takramさんのナレッジや進め方を学ばせていただくことができたので、将来的に事業部のロゴやリブランディングについては、内製でチャレンジしてみたいですね。

和泉目に見えた効果としては、ラクスルがデザインに力を入れている会社だという認知が得られたことです。実際に面接の場で応募者から、「ロゴのリブランディングのサイトを見ました」という声を聞く機会も増えています。

また、ロゴのリブランディングと合わせてブランドのガイドラインをつくり、それをベースに統合報告書（財務情報と非財務情報を統合したもの）を作成しました。投資家をはじめとしたステークホルダーから高い評価を得ています。

和泉さらに、僕たちがつくるデザインに一定の質を担保させるクオリティラインを設け、改めて「ラクスルらしさ」を定義することができました。

また、リブランディングを通じて、「5年後、10年後は何をしているか」といった視点でメンバーが会社や事業について考えられるきっかけを得られたのは非常に良かったことです。

勝又「CAMPFIREってこんなことを考えているんだ」とか「CAMPFIREらしい想いのこもったロゴになったね」といった多くの声が寄せられました。

また、今回のロゴには、人と人とのつながりを示す“&（アンパサンド）”や、ロゴのカラーコードに創業年月日の数字を用いており、そういった遊び心にも多くの反応をいただきましたね。

勝又また、インナーブランディングの側面では、自分たちのアイデンティティを改めて考えるきっかけになりました。前述した通り、今回、外部パートナーにタカヤ・オオタさんを迎えています。

タカヤさんからの第一回目の提案では、今よりもより炎らしさを抑えた「&」シンボルマークの提案があって。それを見て、私たちが“炎”というシンボルに強く愛着を抱いていたことに気付いたんです。

「シンボルマークにどれくらい炎の度合いを出すべきか」といった話し合いの場を設けたり、各事業にいるデザイナーが集まり「CAMPFIREが体現したいことは何だろう」と議論したり。1つの目的に向かって、事業部の枠を越えて連携できたことは組織にとって価値のある経験となりました。

宮野コーポレートロゴの刷新や、コーポレートカラーを全面に出した名刺などをきっかけに、外部から「素敵ですね」「イメージが大きく変わりました」という声をいただくことが増えました。

やはり自社を褒められると嬉しいですし、自社を誇れるようになる。そういった想いが、自分たちの会社をより好きになれる理由の1つとなるはずです。

宮野他にも、最近では“バリューガチャ”というガチャガチャを社内に設置して、一つひとつにバリューが書かれているチョコレートをゲットできる遊びを取り入れたんです。想定していたよりもすぐに在庫がなくなってしまうほど、メンバーから大きな反響がありました。

また、前述のアワードでノミネートされた方に記念品としてロゴ入りのTシャツをお渡ししたのですが、社内でも皆さん愛用してくれています。このように。全社を挙げて楽しくリブランディングに取り組んでいるので、今後は採用面においても間違いなく効果が出てくると期待しています。