OKRは“Objective and Key Result”の略称。「野心的なゴール」といわれるビジョンに基づいた定性目標「Objective（O）」と、Objectiveの達成を定量的に計測する数値目標「Key Result（KR）」を組み合わせ、目標達成の進捗を管理する。

単なる目標管理手法として捉えられがちなOKRだが、その本質は組織文化の変革にあると堀江氏は指摘する。

堀江氏には、OKRの威力を肌で感じた原体験がある。前職のSansanでのことだ。同社はOKRを2015年末から導入していたが、転機はプロダクトのコンセプトを刷新した2015年に訪れた。

Resily株式会社 代表取締役 堀江真弘氏

一般的にOKRは全社に公開されるため、正しく運用すると経営レイヤーの視座がメンバーにも伝わり、今まで発生しなかった議論が活発になる。また、会社が目指すところやアクションの優先度の認識が一致し、コミュニケーションのズレが発生しにくくなる。

Sansanはこれにより、既存の延長線上ではない的確な目標に向かうことができた。そのため、各メンバーや部門間で建設的な話し合いが行われ、スピード感を持ってビジネスを進められたと考えられる。

とはいえ、同社でもOKRは常にうまく運用されていたわけではない。先述の変革の後、社員数が増加すると再びコミュニケーションのズレが発生することもあった。

OKRは、全社はもちろん、各部署、個々人までそれぞれにセットしていく。ゆえに、事業部やメンバーが増えると構造が複雑になり、全体像や進捗、各チームのアクションプランを俯瞰するのが困難になっていくのだ。

OKRがビジョンの実現を助けることは間違いない。ただ、その運用に簡単ではなく、成功体験を持つ組織ですら失敗することもある。それを実感した堀江氏は、OKRの可能性と実践について正しく伝えるために、Resilyを創業した。

ただ、OKRはその言葉こそ知られているものの、従来浸透していたMBO等に比べれば、活用している企業は多くない。その理由を堀江氏は三つに分けて分析する。

同時に、OKR自体の導入ハードルもある。例えば、Objectiveには「達成できないのが当たり前なくらい大きく、メンバー全員がワクワクする目標に設定すべき」というルールがあり、定期的に目標を振り返る習慣づけが必要など、従来の目標管理手法よりも“決まりごと”が多い。それらを使いこなせず、“導入したがうまくワークしなかった”という声も聞く。

同社はこうした企業のコンサルティングに取り組んでいる。そのポイントを紐解こうと話を伺うと、堀江氏は「OKRをやるべきでない企業もある」という前提を述べた。

相談を受けても、「今はやるべきでない」と判断することもあるというのだ。その理由は、OKRが企業文化の変容を求めるからだ。

OKRの成功にはビジョンに基づくトップのコミットメントが重要なのだ。だから、ビジョンが浸透していない企業でOKRに取り組むのは難しい。「そういった企業ではOKRに限らず、目標管理というものは形骸化しがちな側面がある」と堀江氏は言う。導入のタイミングや、「自社にマッチする目標管理法なのか？」という点はしっかりと考慮する必要がある。

それでも、組織を変革する必要があると考えてOKR導入を検討しているのであれば、当然やるべきだと、堀江氏は力強く言う。「企業は何かしらの目的を掲げ、それを達成するための組織だと考えると、目標管理は必須ではないか」との考えを示す。

そして導入を決めたならば、最も重要なことは「経営トップによる本気のコミットメント」だと指摘する。トップがOKRの必要性を強く宣言し、それを折に触れて伝えていくことなどが欠かせないという。そうでなければメンバー側は、自分たちが向かうべき方向を正しく認識することができないからだ。

OKRをセットすれば、メンバーは目指すべきビジョン（Objective）と、フォーカスすべきアクション（KR）の二つを行き来しながら日々の業務と向き合うことになる。

では、実際にOKRを導入・運用する上で企業はどのような点に苦労するのか。数々の企業をサポートしてきた経験から堀江氏は、導入で発生する課題は大きく二つだと指摘する。それは、「野心的なObjectiveを設定できていないこと」と「人事評価と関連づけてしまうこと」だと言う。

前者でつまづく人が多い理由は、「野心的」の解釈は人によるため、どのように設定すべきか戸惑ってしまうことにある。堀江氏はそれを乗り越える鍵は「会社の存在意義や事業の目的を社員に知ってもらい、前提情報をそろえること」にあると言う。

各々の目標を考える上での前提（例えば、会社が目指す姿や、個別具体のKPIやKGI、そこへ向かうための戦略など）がずれるからこそ、アウトプットとして設定される「Objective」もずれる。それを避けるべく、ResilyではOKRの導入に際しては、メンバーが集まって目標等の前提情報をインプットする機会を用意してもらうという。

数時間にわたるワークショップを実施することもあれば、企業によっては合宿を開く場合もある。集まったメンバーには、各々が考えたObjectiveを遠慮なく出してもらい、それらを素材に擦り合わせていく。

もう一つのハードルは「人事評価と関連づけてしまうこと」だ。OKRと評価を切り離すべき理由は、達成困難とも思える「野心的なObjective」を掲げにくくなることにある。「Key Resultが未達だと給与にも反映されるのでは？」といった恐れを抱いて萎縮してしまうのは想像に難くない。しかし、それではOKRの「会社の野心的な目標に向かってメンバーを団結させる」という効果が薄れてしまう。

しかし堀江氏は、人事評価との関連づけを一概に否定するのではなく「会社の制度やカルチャーによって、導入初期は既存の人事評価と関連づけているのが良いケースもある」と明言する。

こうした目標管理は、昨今のコロナウイルス感染拡大による社会変化の中でさらに重要度を増していると堀江氏は指摘する。その理由は、フルリモートでのコミュニケーションは”成果主義”を強めるからだ。

堀江氏も語るように成果主義は悪ではない。だが、その厳しい側面ばかりが強調されるのがフルリモートでのコミュニケーションではないだろうか。まさに“成果主義の罠”だ。それを裏支えするのがOKRになる。

最後に、100社を超える企業にOKRを導入してきた堀江氏に、「OKRに限界や失望を感じたことはないか」と質問してみた。すると、目線を外し少し間を置いた後、はっきりとした声で「ない。全くないですね」という答えが返ってきた。

OKRのメリットの一つは、メンバーがワクワクして働ける環境をつくることだ。堀江氏はその効果を心から実感しているからこそ、その結論に達したのだろう。

ResilyがOKRの導入・運用をサポートしている企業にも、さまざまなプラスの変化がもたらされている。事例の一つとして挙げられたレクストホールディングスでは、OKRによって同社のビジョンとその達成に必要な成果、各事業会社のアクションプランをツリー形式で確認できるようになった。結果、メンバーそれぞれの役割と、どのような成果を上げているかが可視化され、階層をまたいで互いに成果を称賛する文化が生まれたという。

子育てや健康管理のITサービスを提供するカラダノートは、KPI（重要業績評価指標）だけの目標管理に限界を感じてOKRを導入。「ワクワクする」「野心的な」Objectiveを設定し、それを達成しようと考えることで、メンバーからこれまでにないユニークなアイデアが提案されるようになったという。

企業の継続的な成長を実現し、学習して変化し続ける組織に生まれ変われるOKR。巨大なビジョンを掲げ、そこへ向かい角度高く成長を志すスタートアップとは相性が良い手法のはずだ。もし、今の目標管理に限界を感じていたり、まだうまく目標管理をできていないのであれば、ぜひ試してみてほしい。