OKRとは「Objectives and Key Results（目標と主要な成果）」の略称だ。企業のミッションに紐づいて定義される定性的な目標の「Objective」と、Objectiveを達成するための定量的な数値である「Key Result」をもとに目標管理を行うフレームワークである。

Intelで生み出され、近年ではGoogleやFacebookといったシリコンバレーを代表するテック企業が導入していることで知られる。

佐久間氏からは、主にSPEEDA事業部にてOKRが導入された際のエピソードが語られた。

2013年にユーザーベースへジョインした後の3年間、同氏は企業・業界情報プラットフォーム「SPEEDA」の国内事業を担当。2016年当時、約200人からなるSPEEDA事業部のうち、数十人は海外事業部にいる状態だった。全社戦略としてアジア事業に注力しており、国をまたいで同じプロダクトを成長させていかなければいけなかった。

一方で、国によってユーザーが求めるニーズは大きく異なり、地域と機能からなるマトリックス型の組織で意思決定のフローは複雑化。現場の社員は自律的な意思決定を行えず、連携してプロジェクトを進めることは困難だった。

SPEEDA事業がそのとき取った戦略は、「地域カンパニー制」への移行だ。日本とアジア、それぞれに機能型の事業部を分け、地域カンパニー内で意思決定が完結できるようにした。そうすることで、現場の社員も各々が相対するユーザーニーズにそって、シンプルで自律的な意思決定ができるようになることを目指した。

そしてSPEEDAの日本カンパニーでは、OKRが導入された。きっかけは、佐久間氏が書籍『How Google Works』を読んだことだった。「オープンかつフラットに情報共有ができる」仕組みとしてOKRが紹介されており、興味を抱いたのだ。導入を検討するにあたり、佐久間氏は他社の事例を調べようとしたが、2016年当時に日本でOKRを採用している企業はほぼなく、詳しく書かれた書籍は英語でも少なかった。

そこで、ユーザーコミュニティによるQ&Aサイト「Quora」を通じて米国起業でのOKRの導入事例について情報を集めていった。さまざまな企業、特にスタートアップが発信するOKRについての情報を見るうち、ユーザベースが掲げるバリューとの相性の良さに気づき、導入への意志はますます強まったという。

株式会社FORCAS 代表取締役 佐久間衡氏

OKRを導入する際、佐久間氏は制度の概要や導入事例、メリットについてまとめた資料をつくって共有。メンバーと話す機会を繰り返し設けることで、組織への浸透を図った。さらに、個人やチームのOKRを一目で確認できる「OKRシート」を作成し、メンバーへ週ごとに課した目標の記入を、Slack上で自動でリマインドされるように設定した。

しかし、その段階で最初の壁にぶつかった。「OKRシート」への目標を書き込まないメンバーが続出したのだ。そこで佐久間氏は、書き込んでもらえるまで愚直にリマインドを繰り返したという。

記入された目標が「ストレッチ目標でない」「カンパニーOKRとリンクしていない」と感じたときは、OKRシートに記入欄を追加して改良していった。「メンバーに任せきりだとストレッチ目標はなかなか出てこないため、最初はどうしてもトップが介入する必要がある」と佐久間氏は話す。

また、現存のメンバーだけでは達成できないOKRを設定してしまった場合は、必要であれば他チームからもメンバーを連れてきた。他にも、勝手にチームOKRを変更してしまうチームが出てくると、説明責任を果たさせるために、変更に際しては必ず佐久間氏の承認を通すようにした。加えて、「未達成が確定したOKRを変更せずに引きずるのは最悪だ」と佐久間氏は指摘する。

佐久間氏の立ち上げのコミットを経て、彼がFORCASに移った現在も、SPEEDAではOKRが継続されている。佐久間氏は当時を振り返り、「OKRの導入によって、経営者を含めたすべてのメンバーがどんどん成長していた」と話す。

続いて堀江氏の講演に移った。同氏は、クラウド名刺管理サービスを提供するSansan株式会社へ新卒入社し、3〜4年法人営業に従事したのち、プロダクトマネージャーへ転身。その後Sansanを退職し、企業のOKR管理支援を行うResilyを創業した。前職での経験を振り返り、「ワクワクできるストレッチ目標を設定することで、ポジティブに挑戦する文化が定着すること」がOKRの一番の利点だと指摘する。

さらに堀江氏は「OKRを続けるうえで、大事な要素は2つある」と話す。1つ目は、「Think Big」。堀江氏は2016年に倒産寸前だったSHARPを、世界最大手のEMS企業である鴻海（ホンハイ）が買収したエピソードを引き合いに出し、チャレンジングなOKRを設定することの重要性を説く。

Resily株式会社 代表取締役 堀江真弘氏

2つ目の要素は「Cycle」だ。一般的にOKRは3か月ごとに目標を見直すのが良いとされるが、「チャレンジングな目標が毎クォーター更新されると、メンバーが徐々に疲弊してしまう」と堀江氏は付け加える。「1年後など中期のBig Pictureを見せてあげ、そこをピンで留めてチャレンジを織り込んだ3ヶ月の結果を見て軌道修正する。この方がストレスが少ない有効な手法なのではないか」と堀江氏は語る。

OKRを文化として定着させるためには、中長期のゴールを設定して3ヶ月ごとのマイルストーンを設定し、毎週、毎月ごとにアクションを改善していくサイクルが必要だ。高い目標を掲げて挑戦すればもちろん失敗も繰り返されるため、3ヶ月のマイルストーンに合わせ、変えるべきオペレーションを振り返る必要がある。

OKRを実行するためには、細かく目標を管理する地道な作業が伴うと分かった。佐久間氏が話したように、経営者がOKRを導入するためには、プロダクトに向き合う時間を減らしてでもコミットする根気強さが求められる。導入を検討するのであれば、多大なリソースを割けるかどうか、慎重に判断すべきだろう。

前編では講演セッションの様子をお届けした。後編では、顧客社数が4万社を突破した電子契約サービス「クラウドサイン」を管掌する弁護士ドットコム執行役員・橘大地氏、年間UUが1,200万人を突破した後払い決済サービス「NP後払い」を提供するネットプロテクションズでシニア・ビジネスプランナーを務める中原雄一氏、2018年7月に総額6,000万円の資金調達を達成し、12月にプロダクトを正式リリースしたHiCustomer CEOの鈴木大貴氏を迎えたパネルトークの様子をお届けする。

OKRの導入に対して懐疑的な態度を示す橘氏と中原氏に対し、鈴木氏は「導入することで、組織全体がモチベートされる」とその有用性を強くアピールする。「OKR非導入企業 vs. OKR導入企業」の議論で、急成長を果たすために三社が実践する数々のナレッジが明かされる。