白石これからの生活者の毎日がキャッシュレスで成立していくことについては、今さら言うまでもないと思います。当社がスローガンで打ち出している「good Cashless」の「good」も、生活者にとっての「good」を指しています。

ですから私たちも、「三井住友カードはクレジットカードの会社だ」「金融機関だ」といった既成概念をいったん取り払い、「どうすればキャッシュレス決済という新しい社会インフラで、人々を豊かにできるか」というテーマに真摯に、真正面から取り組んでいるんです。

白石そもそもクレジットカードというツールが生み出された時から、各プレーヤーが目指してきたのは「キャッシュを必要としない便利な生活の実現」でした。つまり三井住友カードは、50年前の創業時から「キャッシュレスカンパニー」だったということ。

そういう意味では、IT領域のビッグな企業などが参入して「●●ペイ」と名付けられた決済アプリの普及等を進めている現状は、キャッシュレス市場自体の成長にとって「good」な状況と言えます。

白石昨年（2019年）10月に始まったキャッシュレス・消費者還元事業がこの6月に終了した今、「ここから。これから」というのが正直な気持ちです。

今まで生活者の皆さんは「お得感」「還元率」に背中を押されるかっこうでキャッシュレス決済を利用してきたわけですし、複数の「●●ペイ」もそのメリットを強烈に打ち出してきました。しかし、これからは真に「good」なキャッシュレスのあり方が問われてきますし、真に「good」なサービスだけが生き残れる局面になるはずです。

サービス内容の幅や有効性といった生活者にとってのメリットの拡充に加え、加盟店にとってのメリットも同時に成立させていかなければ、キャッシュレスが本当の意味で普及し、社会インフラとして機能していく未来はやってきません。そして、こういうフェーズでこそ、当社の強みは生きてくる。そう確信しているんです。

白石単に「歴史があるから有利だ」という話をするつもりはありません。過去の成功体験だけで生き抜ける時代ではないことを、私たち自身が肝に銘じているんです。

じゃあ何が違うのか。どうして三井住友カードならば生活者にとって「good」なキャッシュレスを提供していけるというのかというと、ポイントは2つあります。

1つは、日本最大規模でカードホルダー（生活者）、およびマーチャント（加盟店）の両方とつながっており、「量」で圧倒的なポジションを築いてきた存在だということ。もう1つはデータ活用においても無限の可能性を持っているということです。

白石そんなわけで、私はこの領域に特別な志を抱いて入社したのではなかったんですよ(笑)。言ってみれば「大学を2年留年した新卒社員」的な扱いで、大阪エリアの営業マンからキャリアをスタートしました。

正直に言うと、「三井住友」とついているだけで、なんだか堅いイメージを持っていたのですが、「こんな私を受入れてくれるんだ」と、良い意味で裏切られましたね。

白石すべてのキャッシュレス決済において、今なお最重要なテーマとも言えるのが不正利用の防止です。「カードホルダーの皆さんがいつでもどこでも安心してカードを使えること」は単に守りのセキュリティ・イシューというだけでなく、当社の実績や信頼につながっていく攻めの領域でもありましたから、やりがいは大きかった。

それに、当時はちょうど、第二次AIブームが終焉した後のいわゆるAIの冬の時代であり、今から考えると「マシンパワーがとても脆弱で、よくもあのレベルの処理に3日間もかかっていたな」というような状況です。今のような機械学習を含むデータサイエンスは未発達であったものの、そんな環境下でも、三井住友カードは積極的にAIの活用を進めていく姿勢をとっていたんです。

私が携わったのも、カードが不正に使われてしまうケースを未然に予測し、状況次第で利用にストップをかけていくためのシステム作り。そこにAIアルゴリズムを採り入れて、０コンマ数パーセントレベルの異常を察知するような仕組みを構築していきました。

白石最初はもう、 ロジックを完璧に使いこなす官僚の方々に対して全く太刀打ちできませんでした(笑)。

もちろん三井住友カードが展開するビジネスは金融機関としての事業ばかりですから、行政との関係性は重要不可欠です。そして、この領域で有効なのは科学的データよりも法規制に即した論理、ロジックですから、私の方が勉強をしてキャッチアップしていくほかありません。

しかし、データ活用の有効性などを理解してもらうケースでも、問われるのはロジックとしての精度ですから、納得してもらうために悪戦苦闘を繰り返しました。でも今、キャッシュレスで社会課題を解決していこうという場合にも、やっぱりロジックを通じて理解納得してもらうアプローチは必須ですし、行政との折衝経験があるからこそ、法規制や社会情勢を捉えた施策を提案できるようになりました。

この当時の経験は、今の私のキャリアに充分すぎるほど活きているんですよ。

白石経営企画部では当初、行政担当の仕事で忙殺されていた私ですが、他方で当社のマーケティング領域の変革が待ったなしの状況だという認識もありました。それで現在のデータ戦略部にもつながっていくマーケティング部というデータ活用組織の立ち上げを提案し、ここを任せてもらえることになったんです。2016年のことでした。

白石手作業によるアルゴリズムのロジック作成だけで何ヵ月もかかっていたものが、DataRobotならば簡単な操作をするだけで、誰でも、数時間で出来上がってしまう。

しかも私がデータ活用の現場にいた頃にはなかったような機械学習の手法やマシン側の進化もあって、「あれもできる。これもできそう」という風に可能性の芽をいくつも感じることができたんです。

それで、その凄味をリスクマネジメントの部門にいた仲間などにも伝え、巻き込んでいきながら導入を提言。嬉しいことに、社内から認めてもらうことができたんです。

白石人事の採用担当の話によれば、もともと当社に参画するメンバーは、いわゆる金融志向人材ばかりではなかったそうなんです。だいたい私自身がその代表みたいなところもありますよね(笑)。

しかも近年のデジタルに対する積極的な姿勢や、キャッシュレスで社会に貢献していくという姿勢も加わって、最近では例えばインフラ系企業や、IT系メガベンチャー・通信キャリアも併願しているような、社会インフラ寄りの志望動機をもってエントリーしてくる学生が増えているそうなんです。

ですから、私が数年前にDataRobot導入を訴えた時だって、「日本で導入事例がないのに何を言う」といった逆風というよりは、世代を問わず「面白そうだね」と共感してくれる社員のほうが多かったんです。

白石本当に嬉しくなりました。若手社員を中心にしながらも、総務部といった管理部門にいたメンバーからも、アイデアが集まってきたんです。

例えばカードホルダーが引っ越し時に忘れがちな住所変更の手続きを、ストレスを与えずに促していく場面でAIによる予測などを活用するような事例ですとか、私たち関係者が予想もしていなかったような活用可能性を示してくれて、全社的イベントとして大いに盛り上がったんです。

実際に、若手4人が経営陣の前でアイデアをプレゼンすることになり、先程の「引っ越しの発生を予測して住所変更を促す」アイデアは実現され、いまの当社業務を支える重要なファンクションになっています。このようなエピソードもまた、当社のオープン・フラットなカルチャーを体現している事例ですよね。

白石シンプルに自前の技術力だけの勝負ならば、エンジニアやデータサイエンティストを大量採用しているIT系プレーヤーに有利かもしれません。でも、キャッシュレスという新しい生活手段を実際に使うのは生活者のかたがたですし、それを受け止めるのは加盟店の皆さんです。

どういう場面でどんなサービスがあったら嬉しいのか、どんな手続きに不便を感じていて、どう変えて欲しいのか、という声を半世紀にわたって聞いてきた私たちには、使う側が求めるエクスペリエンスについての蓄積とノウハウとネットワークがあります。消費行動で発生するデータ類をどう活用していくことで新たな可能性につながるのか、をずっと考え、実践し、経験値を積んできた強みもあります。

例えばマーケティングにおけるデータ活用の局面で、とかく注目されるのはWeb上で拾えるデータの利用です。そこにキャッシュレス決済事業が加われば消費データも掛け合わせていけるわけですが、加盟店と密接につながっている当社であればオフラインで得られる膨大なデータもまた掛け合わせていける。

こうして、日本最大級のカードホルダー数を誇る当社だからこそ、利用サイドに寄り添ったAI・データ活用において、圧倒的な強みを持っているんです。

白石当社だから持ち得るカスタマー、マーチャント双方のキャッシュレスデータを活用することで、顧客の属性分析や行動予測などなどの解析をオンライン、オフライン双方で活かしていただくためのプラットフォームが「Custella」です。

例えばカードホルダーにも、加盟店さんにも、数十年に渡って当社のサービスを使ってきたかたがたがいます。それだけ長いタイムラインを持つデータを当社ならば活かしていくことができるというわけです。

白石流行りの言葉で表すならば、三井住友カードという企業自体が、巨大なプラットフォームなんですよ。toCにおいても、toBにおいても、どこのキャッシュレス関連事業者にも真似できないほどの膨大な「素材」（データ、カードホルダー数、マーチャント数など）がここに集まっています。

そして、DataRobotの導入事例でもおわかりいただけたと思うのですが、可能性のある「料理道具」ならば果敢に採り入れて、全社レベルで使い倒そうというカルチャーも浸透しています。

「素材」があって、「料理道具」があって、好きなように試せる空気があるのですから、あとはポテンシャルの高い「料理人」が集まりさえすれば、どんどん面白い料理手法を編み出して、多くの人に喜んでもらえる一皿を創っていくことができる。

この会社が持っているフィールドを、そんな風に捉え直してくれる学生や、若手社会人が増えたら嬉しいですね。