徳重 まず伝えたいことは、日本の起業家にはもっと視座を高く持って欲しいということ。より具体的に言えば、「30年前の日本人が持っていた起業家マインドを取り戻して欲しい」と考えています。

30年前、つまり1990年頃、当時僕は大学生だったんですが、日本はまさに“世界最強”でした。これは1989年の世界企業の時価総額ランキングですが、ご覧の通り日本の企業が上位を独占しています。

徳重簡単に言うと、僕はその頃の日本の空気感や雰囲気を取り戻したいんです。世の中が、経済が、そして事業がどんどん伸びていく前のめりな感じ。例えるなら、勝負に負けていても、修羅場でも恐れずに飛び込んでいくような心意気ですね。

これに対して、今の日本はどうでしょう。世界の中で完全に負けていますね。今でも覚えているのは、2000年頃、僕が「何やらサムスンという面白い企業がある」と周りに話すと、みんなが口を揃えて馬鹿にしたんです。そう、当時ソニーとサムスンを比較するなんて失礼な話だったんですね。だけど今はどうか。「ソニーが最高益で復活！」などと言われたりしていますが、現実としてサムスンに時価総額で3倍の差をつけられていますよね。

徳重僕が事業家として奮闘する原動力には、この日本の状況に対する“怒り”みたいなところもあります。「僕が日本最強の時代を知る最後の起業家である」という自負こそが、「世界で勝てる新産業を創出する」というミッションを生み出したと思っています。

仮に、日本が世界と比べて、事業開発や経営手腕の観点で劣っているのであれば仕方がないでしょう。でも、僕は日本人がこれらの能力で世界に対し劣っているとは一切思っていません。実際に、昭和の名経営者たちは世界一を獲れたわけですから。もちろん、一部天才もいるのでしょうが、海外の起業家だからといってすべてが日本人より優れているわけではない。むしろ、海外のレベルを肌で感じるほど、ほとんどの日本人は負けていないと確信しています。

にも関わらず、日本がここまで衰退してしまった理由として、一橋大学の名誉教授・野中 誠二郎氏が挙げる“過剰な計画崇拝”、“過剰な分析主義”、“過剰な法令遵守”の三つがあると思います。加えて、日本に根付いてしまった過度な減点主義が、建設的な議論を阻みチャレンジ精神を削いでいる。

もちろん、「計画やコンプライアンスを軽視しろ」と言いたい訳ではありません。ただし、“行き過ぎ”が閉塞感を産み、可能性を根絶やしにしてしまうのも事実。もし、イーロン・マスク氏が日本で会社を経営していたら、仮にあれだけの成果を残していても即刻クビですよね（笑）。

そんななか、1980年代の日本企業は、いわゆるベンチャー企業然とした、非常にバイタリティある組織だったんです。大企業の経営者がどんどんメディアに出て、言いたいことを好き放題に言い放っていた世界でした。京セラ、JAL再生の立役者・稲盛 和夫さんだって、当時は“インテリヤクザ”なんて言われていましたし、元住友銀行の頭取にして経団連の副会長にまで上り詰めた磯田 一郎さんも『修羅場に飛び込め』と彼の著書で訴えています。

徳重そんなアグレッシブな歴史があるからこそ、日本の起業家にはもっとチャレンジして欲しい、視座を高く持って欲しい、蛮勇であって欲しいと願っているんです。近年流行りのバーティカルSaaSがダメというつもりはありませんが、どうしてもニッチな領域を攻めることになるので、スモールIPOになってしまいがちなんです。

もし、「真に社会にインパクトを与えたい」「1980年代のように世界でトップを獲りたい」と本気で思う若者がいるのであれば、日本の価値基準に囚われず、グローバルな視野で、そして何より次世代のインフラをつくれるような環境に飛び込んで欲しいと思っています。そのためにも、まずは僕が先陣を切って道を示す必要があるんです。

徳重僕は起業家として成果を挙げるためには、“世の中の潮目を読み、事業の当たりを見抜くことがすべて”だと思っています。そこが間違っているとどんなに優秀な人が取り組んでも結果は出ません。

人やお金を集めること、または会社の価値を高めることよりも、スケールする事業を見極めることこそが最も難しい。起業家にとっては世の中の大きな流れを読むことが最も重要なのです。

徳重たまたま当たるって、リスクがありますから。新規事業はチャレンジ精神も大切ですが、蓋然性も非常に重要です。かつ、スモールIPOではなくユニコーンを狙えるような事業に挑むべき。今われわれが行っているEV、ドローン、建設DXではその可能性がかなり高くなってきています。

徳重2010年当時、Teslaのように本格的にEVで四輪を実現するって本当に“クレイジー”なことだったんですよ。当時の技術や実現可能性を考えると、あり得ない、あまりにも無謀に見えるレベルでした。でもその後、色々なマクロ要因も相まって、マーケットが追いついた。僕はその可能性にフルベットできなかったし、潮目を見抜けなかったんです。そこにこそ、僕がイーロン・マスクになれなかった要因があったかと思います。

徳重他人から賞賛されようが、僕はこんなレベルでは全く満足していません。よく「上場しないんですか？」と聞かれますが、はっきり言って売上や利益水準だけでみれば、上場できるレベルにはいると思います。そしてEV事業は時流も相まってそれなりの市場評価も受けられるでしょう。

でも、僕たちはこんなところを目指していたわけじゃないんです。なぜなら、目標はユニコーンだからです。今よりも“10倍以上の企業価値にする”、そのことだけをずっと考え続けています。

徳重前提として、この事業は大チャンスなんですよ。例えばですが、台湾に電動スクーターなどのEV二輪のスマートバッテリーを提供するgogoroという会社があるんですが、既に上場していて、大赤字ではありますが、時価総額は2,000億円ほどあります。

Teslaやgogoroといった企業は、一見早すぎるともいえるタイミングでの積極投資やインフラ整備で、一躍シェアを獲得し市場を席巻した。しかし僕の場合、過去のEV二輪事業では足元の売上と利益に固執し過ぎたと少し反省しています。

事実、gogoro然り、いま世界で上場しているEV充電インフラを提供する企業は足元の売り上げも、利益率も高くないものの、時価総額は優に1,000億円を超えています。

徳重そんな魅力的な市場ですが、テラモーターズが得意とする日本、インド、東南アジアではまだガラ空きなんです。ここを“テラモーターズ”が獲るんです。それはもうユニコーンどころの騒ぎではないですよ。

過去の類似事例を挙げると分かりやすいと思います。タクシー配車サービスを展開する企業が、それぞれの地域で驚異的な成長を遂げた事例。つまり、アメリカではUber、中国はDiDi、インドはOla、東南アジアはGrabというようにね。それぞれの地域で生活のインフラとなるサービスがローカライズの末、独自に成長を遂げたんです。

徳重私が日本に狙いを定めた理由、それは住居環境にあります。ローカライズが難しいんです。例えば欧米では戸建てが中心ですが、日本の場合、共同住宅が多いですよね。特に現在の分譲マンションにおいては、住民のEV保有率が低く、なかなかマンションオーナーがインフラ整備に踏み切るのは難しい。『TERRA CHARGE』は、この課題を突破するためのソリューションなんです。

仮に、分譲マンションに10年契約で設置して、最初は1世帯の利用だったとしても、次の年にEV保有が3世帯増えたらその人たちも『TERRA CHARGE』を利用しますよね。10年間、EV使用世帯が増えていけば、広告宣伝費0円でも、自然に『TERRA CHARGE』ユーザーも増えるという仕組みです。それがわかっているから、最初は大きな赤字だったとしてもやるべきだ、こうしたビジネスこそが社会を変えるインフラになるはずだ、という決断を下したんです。

徳重世にはまだ無いインフラをいちからつくり上げるには、相当な経験とケイパビリティを要します。テラには、EV二輪事業にてインド市場を0から開拓した現場力、高いテクノロジーと組織に根付いたスピード感と実行力、さらには資金力という必要な要素が全て揃っていたんです。この点で一番イメージしやすいのが、ソフトバンクだと思います。

2001年頃、日本でまだまだインターネット高速回線が普及していなかった時代に、孫さんは巨額の投資を行い、無料かつものすごいスピードでモデム（ADSLモデム『Yahoo! BB』）を日本全国にばら撒きましたよね。当時ソフトバンクは後発だったにも関わらず、一気に市場を席巻しました。私は今、あれに似たことをやっているんです。

徳重外から見ると攻めまくっているように見えるかもしれませんが、実はかなり保守的な経営をしています。チャレンジすることやリスクを取ることは大事ですが、会社をつぶさないことが何より一番大事。

僕たちは2010年からEV事業をしています。当時、アジアでも同業者が50社や60社いましたが、そのほとんどが淘汰されていきました。先ほど、「EV二輪事業では足元の売上と利益に固執し過ぎた」と述べましたが、そのおかげでテラは今日まで激しい競争に耐え抜くことができたとも言えます。

つまり僕たちは、最後まで生き残った。会社さえ生き残っていれば、次の潮目が変わるタイミングにも立ち会うことができます。それが今なんです。

徳重何より修羅場をいかにくぐり抜けるか、これにかかっていると思います。それを通じて、信念や執念は強くなるし、市場から退場しないためのリスク感覚も学べます。

そしてそれらを一度や二度ではなく、何度も体験する。そうして場数を踏むうちに事業経営に関して大概のことは対応できるようになるんです。

徳重これはテラドローンの話なんですが、今年2022年3月に80億円の調達をしたんです。調達の目的は、ベルギーの大手ドローン運行管理サービス・プロバイダーであるUniflyを買収するためだったんですが、そこでかなり色んな無茶をしたんです。

これまでテラドローンはUniflyの株式を17%しか持っておらず、他にも多数の株主がいる中、いきなり51%を取得しにかかり買収までに至りました。また当初Uniflyのバリュエーションは70億と試算されていたので、残りを取得するのに30億円は必要かなと考えていたんです。ですが、実際は15億円で買収したんですよ（笑）。

当時一緒にやっていたヨーロッパの事業責任者をしている植野も、それなりの経験と能力を持つ人間なんですが、「流石にこんなの無理だ...」と投げやりになってしまっていたんですね。植野もロジカルで賢い人間なので、どうしても破壊的な、イノベーション思考がまだ足りていなかったんです。

そこで僕が実際に現場へ出て、15億円での買収を決めてしまいました。それを真横で見てもらう。すると口でどうこう説明するよりも多くを伝えられますし、何より勝手に不可能と決めつけていた視座を引き上げられる。一見無理そうに見えることでも「やってみればできたじゃん」という背中を見せること、植野自身に成功体験を積ませることができました。

植野といえば、実は過去に大失敗を犯しておりまして。ドローン事業をインドで展開したいと志願してきたので、テラドローンのインド支社であるTerra Drone Indiaの設立を任せたんですよ。そこで初年度に立てた15億円という売上目標に対して、結果5千万円の着地だったなんてこともありました（笑）。

徳重ちなみに僕もフィリピンで事業を展開した際に痛い経験をしています。あるプロジェクトにおいて10億円規模の入札を獲得し、6ヶ月かけてプロトタイプを開発していた矢先、明確な理由も伝えられずそのプロジェクトが頓挫するといったことがありました。

この経験を通じて、新興国は甘くないということは肌身に染みて理解しているつもりです。なので、植野の件も先ほどの話までは全然いいんです。ただ、その後がまずかった。Terra Drone Indiaの経営陣のうちの一人が明らかにダメだった。でも植野は解雇することなく、「さらに1億円を追加投資してほしい」と申し出てきました。僕も今振り返ると甘かったなと思いますが、基本的にメンバーのことは信じていますので、追加投資に応じました。結果、3ヶ月の間にその1億円の資金を溶かしまして......（笑）。

普通ならそこで、「何やってんだ」と見限る組織が多いと思うんですが、僕は当人にリベンジする意思さえあれば、絶対に見捨てません。そこから僕もすぐさまフォローに入り、植野もその後、前述したベルギーでのUnifly買収で大きく成長し、今では自分の父親ほどの年齢のUnifly経営陣相手にPMIをこなす、スーパーマンとなっています。

そして今、テラグループの経営陣の関（テラドローン取締役）や神取（テラドローン執行役員）も植野と同じくらいの“修羅場体験”を5〜6回経験しています。

徳重本人から戦うスピリットが消えない限り、何度でもやり直して成功を掴むチャンスがあると確信しています。僕自身が、そして過去の偉人たちがそうだったように、ひどい失敗を重ね自信をなくしても、「また立ち上がりたい、絶対にリベンジしたい」という気持ちがあれば、必ず修羅場体験は乗り越えることができます。そういう人には何度も場を与えて、諦めずに成功体験を得られるようにしています。

近年、日本では優秀な人材がどんどんメガベンチャーに行っていますよね？その流れはもちろんポジティブに捉えていますが、正直、世界で戦えるほどの事業ってあんまり生まれていないじゃないですか。

これはやはり、本来必要な力と、その環境で得られる経験とに乖離があるからだと思います。新規事業の“当たりを見つける力”、つまり社会の潮目を読む・ユニコーンクラスになりうる事業ドメインを見つける部分と、既存事業を成長させるオペレーションエクスペリエンスな部分では、求められる素養が明確に違うんです。

この“当たりを見つける力”は、実際に“当たりを見つけられる人の近く”でとにかく場数を踏み、失敗を重ね、そして成功体験を積むことでしか養うことができません。この経験は中々、メガベンチャーでは得ることができません。当てられる人材がそもそも、一部の経営メンバーにしか存在していないので。

近年は若者の意識が、「事業をつくるために〇〇というスキルを獲得したい」というスキルセットにより過ぎているように感じます。しかし本当に事業づくりで大事なことは圧倒的にマインドセットや、社会の潮目を見抜く眼を養うことです。テラグループでは実践で徹底的に鍛えてもらいたいと思ってます。

徳重『TERRA CHARGE』ほどのポテンシャルがある事業をついこの前までは3人、そして今は15人という人数でやってます。上場も視野に入れているので、すぐに100人に行くと思います。今、飛び込んできてくださる方はその創業期に入れるチャンスです。

そして事業を成長させると同時に、僕も現場に出て徹底的に皆さんの成長に向き合いたい。そして植野のように、僕や世界トップレベルの起業家を真横で見て、自分とのレベルの差を体感して欲しい。そう考えています。

徳重イーロン・マスクは、僕よりももっとすごい次元で3つ・4つ事業を展開していますよね。0→1フェーズでは事業の当たりを見つけて組織化し、優秀な人をつけてお金を持ってくる。そして拡大フェーズでは組織のカルチャーと、具体の事業施策を磨き込んでいく。このように新規事業のつくり方には一連のフレームワークがありますし、この流れはイーロン・マスクも同じです。

今51歳の僕はこれまでいろいろな失敗をしてきましたが、46歳ぐらいからようやく事業の勘所がわかってきました。まだまだイーロンマスクとはレベルが違いますが、そうした相手でもベンチマークして目指すことこそが大事だと思います。

たとえば、プロとしてJリーグに入ってもヨーロッパに行ったらレベルが全然違います。でも、やるなら「そういう世界でやりたくないですか？」という話です。だからこそ、雲の上の存在であっても、世界トップレベルをベンチマークする必要があるんです。イーロンマスクに比べたら僕なんてひよこレベルだと思っていますが、今でもそこに挑み続けています。

徳重まずはテラモーターズ、そしてテラグループが世界で勝てる新産業を創出する。そしてその先に実現したいこととして、ペイパルマフィアならぬ“テラマフィア”を輩出していきたい。テラグループに入社した社員には皆、信託SOを付与しているので、上場した暁には数億円レベルのキャピタルゲインを元手に自分で事業をつくり、僕がしてきた事業よりも高いところを目指してほしい。

僕は山口県出身で高杉 晋作が大好きなんですが、この思想は「現代の松下村塾をつくりたい」という僕の願いでもあります。若くエネルギーに満ちた人たちが集まって、切磋琢磨するコミュニティ。例えば、松下村塾の中では新人だった伊藤 博文が、そこで学んだ経験を活かし明治維新をきっかけにその後の日本を大きく前進させた。そんな世界観に近いですね。

そして、まとめにはなりますが、そんな“現代版・松下村塾”であるテラモーターズで、若い人にぜひ得て欲しい経験が3つあるんです。1つ目は、“人脈の大切さ”です。これは僕が与えられるものと、コミュニティで得られるものの2つがあります。

前者は例えば、EVの新規事業において、大手自動車メーカーの元副社長から「応援したい」と細やかにご連絡をいただいています。他にも、ここでは挙げられませんが錚々たる顔ぶれの方々にご支援のお話をいただいているんです。大きなことを成し遂げたいと考えた時には、こうした“熟練の大人たちからの支援”が時に必要不可欠です。

そして後者のコミュニティで得られるもの、それはテラの若い経営陣を筆頭に世界トップ水準に鍛え上げられた同僚との繋がりです。一度、志をともにした仲間と、次は自分たちで一からチャレンジして欲しいなと思っています。

2つ目が、PMFを実際に達成させること。これは本当に甘くなくて、実際に経験してみないと実感できないものです。失敗することももちろん多い。でもテラグループなら、何度もチャレンジして、何度も失敗できる。今ではテラドローンのCOOを務める関ですら5、6回のチャレンジと失敗を繰り返すことで事業の精度が上がり、自信をつけてきました。(詳細はこの記事を参照)

3つ目が、起業時の資金の大事さ。実際のところこれが大きい。10倍、20倍の成長を目指す大きな事業をつくろうと思ったら、絶対に資金が必要です。そしてそれが社会を、そして世界を変えるほどのインパクトを及ぼすものなのであれば、壮大なスケールかつ一定の時間が必要なんです。

そこで、必要となる資金をVCばかりに頼ってしまうと、どうしても早期上場が求められたり、資金が減ることを恐れリスクを取らなくなる。結果、スモールIPOの思考に行き着いてしまうことが多いんです。

徳重その点テラグループは、全てのメンバーにSOを渡しますので、ユニコーンになって上場したらメンバーも少なくても1−2億円の種銭が得られる。すると、VCから調達する必要もないので、制限なく大きな勝負が“初めから”できるんです。