菅原私が2022年4月にヤマシタに入社した際、社内には既に「EX → CX」の考え方が導入されていました。その考え方は非常に素晴らしいものの、単に仕事のやりがいや体験（EX）が高ければお客様の体験（CX）も良くなるという「相関関係」だけでは、成果に結び付きません。

入社当時のヤマシタは「相関関係」でしたが、今はEXの向上がCXの向上に繫がり、収益が生まれているケースが一部で確認できていました。

そこで「EX→CX」のサイクルを回し、EXの向上でCXが向上するという「因果関係」ができれば、組織全体の生産性に繫がる可能性が高まる。それを私はヤマシタの事業で証明したいと考えているんです。

菅原そもそも、人事は単に人事業務だけに留まらず、事業全体の視点から人事機能を活用して、従業員全員がハッピーになれる環境、そうした組織づくりが重要だと私は思うんですよ。

山下その通りですね。ヤマシタの経営の根底には「人財こそ会社の財産である」という想いがあります。前回の取材で代表の山下がお話しした通り、私たちは創業以来、常に「従業員の人生をより豊かにする」ことを目指してきました。

これは私の個人的な見解ですが、どんなに素晴らしい企業であっても、全従業員の個人的な感情や生活水準を100％満足させることは難しいと思うんです。しかし、企業は最高の体験を従業員に約束することはできる。

「ヤマシタでの体験が、あなたが人生で望む方向性と合致してさえいれば、それは間違いなくポジティブなものとなる」と私たちは考えています。ヤマシタがES（従業員満足度）ではなく、あえてEXにこだわる理由はまさにそのためです。

山下それはお客様に対しても同じです。福祉用具を例にとると、私たちは福祉用具が正しく効率的に使われるサービス体験を設計し、最高の体験を提供することを重視しています。この「EX → CX」の好循環を生み出すために、私たちは従業員の成長支援や仕事のやりがいに焦点を当てているのです。

菅原BSCを用いると、計画フェーズでは、企業は年次ごとの目標を財務、顧客、プロセス、人財ポートフォリオの視点から機能設計をブレイクダウンしていくことができ、最終的に個人単位の目標管理制度（Management by Objectives、以下MBO）にまで結びつけることができます。また実行フェーズでは、個々の活動の集合がプロセス、顧客、財務に本当につながっているか、エラーが起きていないかを検証することができます。この計画と実行の行き来をすることで適切なPDCAが回ります。

つまり、企業の戦略と従業員のキャリア目標を擦り合わせ、従業員一人ひとりの目標を設定し、成果までのプロセスを管理することができる。そして、人財の観点から、年次ごとの目標達成に向けた成功要因（Critical Success Factor、以下CSF）を特定して、定量的な達成指標（KPI）を設計していきます。それが一般的にBSCを活用したモデルです。

具体的にいうと、ヤマシタでは2030年のBSCを2023年まで各年次のBSCにブレイクダウンしています。ここから毎年の財務目標を実現する顧客、プロセスのKPIを設定し、それを実現する営業所の数や所長、リーダーの数を決定し、次年度の所長を現在のリーダー層から選出していきます。

その際、BSCを用いて個人レベルまで落とし込み、組織内のパイプラインマネジメント（将来のリーダーや重要ポジションを担う候補者の育成や確保するプロセス）が仕組み化されているため、組織全体の目標達成に必要な人財を効率的に選定することができるのです。

その結果、例えば通常10年間を要していた所長への昇格が、わずか4年というスピードで実現できるようになるなど、早期に成長・昇格できる人事制度を設計できるというわけです。

菅原診断の結果、なんと上司の話が会話の6割以上を占めていることが明らかになりました。つまり、部下は上司の話を受け身の状態で“聞くだけ”になっていたのです。

自走する組織を目指す上では、従業員自らが積極的に意見やアイデアを出し、自己選択をしていく方が、仕事に対するコミット度合いが高まります。そこで、上司は部下に対し端的に問いかけながら、部下が自分の意志でキャリアを選べるような取り組みを行っています。

菅原そして従業員自らが「何をしたい」「自分はこれができる」といった会話ができるようになると、さらにEXが向上し、かつMBOにより個人の成長スピード（スキル）が上がれば、CXが向上する。

そして売上が上がるとさらにEXが向上するという好循環が起こる可能性が高い。そのため、ヤマシタでは実際に従業員たちの日々の現場活動を定量的に観察し、ロジックの正当性を検証しているのです。

山下ヤマシタの目指す方向性を具体的に示すことができたことで、直近2年以内にヘッドクラスのメンバーがヤマシタにポテンシャルを感じて続々と参画しています。例えば、元アクセンチュアの小川はDX推進責任者として参画し、現在、デジタルを活用した社内改革を推進しています。

組織づくりはまだまだ始まったばかりですが、こうしたプロフェッショナルなメンバーたちと共に、介護業界でこれほどまでに定量化した組織戦略に取り組んでいる企業は稀ではないでしょうか。

山下売上に関しては、明らかに成果が出始めていますね。

ヤマシタは全国に約70ヶ所の営業所があるため、現時点で100％完璧にできているわけではなく、まだまだ成長の余地はあります。それでも、売上を継続的に増やしていくという点において、「これを守れば成果が出る」という「型」を標準化できたことは大きな成果だと思います。

山下この資料から分かる通り、売上力を強化する「型」はとてもシンプルです。

具体的には、1番から9番までの項目に対して、各営業所でどれだけ定着しているかを計測します。実際に、これらの項目がしっかりと浸透している営業所では、パフォーマンスの向上が顕著で、新規のお客様の獲得にも繫がっていますね。

菅原現場に入って細かい解像度で進捗を管理している企業は、日本においては、キーエンスが挙げられると思います。キーエンス出身者の方々からもお話をお聴きする機会がありましたが、徹底した仕組み化で高収益を生んでいらっしゃいました。ヤマシタも現地現物現実を重視しつつ、EX／CXを高める仕組みをスピーディーに構築し、データを活用してカイゼンしています。

ビジネスモデルの違いからキーエンスでは、こうした進捗管理を1分単位でトレース（追跡）していると思うのですが、顧客対応要素を事業に含む、私たちヤマシタでは1日ベース、もしくは数時間ごとをベースにトレースしていきます。そして、従業員の行動に対してお客様の反応まで確認していくのです。

山下こうしたプロセスにより、営業所の売上アップだけでなく、現場の従業員の実力が向上し、市場価値の向上に直結していることは、私たちにとってこの取り組みの大きな成果と言えます。

というのも、以前は各営業所の従業員がそれぞれのスタイルで、セールスを改善しようと取り組んでいましたが、成果に結び付いていないケースが多くありました。対し、今では所長とリーダーが一枚岩となって従業員と共に営業所を運営し、それが売上の拡大に繫がっていることはデータを見れば明らかです。

また、この「型」はセールスだけでなく、事務や配送など様々な業務の領域においてもお客様対応の質を向上させることができ、能力開発の「型」としても事業成長に役立っています。

山下それは菅原がヤマシタに加わり、組織設計の全体をデザインしてくれたことが大きいと思います。

実は以前のヤマシタでは、HRの領域がどうしても情緒的になりがちでした。例えば、部下が上司に気に入られようと忖度したり、上司が感情に基づいて部下を評価したりと。そのため、ヤマシタでは公正な評価を行うために、かねてより「ITを活用した科学的な組織戦略を取り入れたい」と考えていたんです。

ですから、経営チームとしても、新たな組織設計のロジックの導入には全員が前向きで、「やってみよう」という姿勢でした。そのプロセスの中で抵抗が生まれたり、議論が停滞したりといったことはありませんでしたね。

菅原組織戦略が好調な滑り出しである要因は、ヤマシタが持つ、“柔軟に受け入れる姿勢・カルチャー”にこそあると思っています。

私が「ヤマシタに入社して良かった」と感じたことは、出社して2日目の経営会議でのことです。当時から既に、社内の相手を役職名で呼び合う慣習の廃止を進めていたそうですが、代表の和洋さんに対しては皆さん「社長」と呼び続けていました。

「これではせっかく決めた名前呼びの文化が浸透しないのでは？」「EXを重視する企業であるならば、こういった点こそ変えていきたい」と思い、皆さんに「“社長”ではなく、“和洋さん”とお呼びしませんか？」と提案したんです。すると皆さん「ぜひそうしましょう」と即決してくれて、結果的に名前呼びの文化の浸透が加速するに至ったんです。

本来、入社したばかりの新参者の声に対しては、「あなたはこの会社に入ったばかりで、まだ何も分かっていないでしょう」と反発を受けることが往々にしてあります。

しかし、ヤマシタでは「確かにそうだ。私たちはEXを掲げている組織。今日から役職名で呼び合うことはやめよう」とすぐに提案を受け入れてくれました。その受容度の高さとホスピタリティには驚かされましたね。

菅原些細な話に聞こえるかもしれませんが、「神は細部に宿る」と言われています。そうしたカルチャーが根付いているからこそ、入社して間もない私が掲げる組織全体の理念体系や戦略体系、人財の組織戦略の提案に対して、幸彦さんはすぐに経営会議にかけてくれたのでしょう。

また、バランススコアカード（BSC）に関しても、ヤマシタのような従業員2,000名を超える大手企業であれば、通常は導入まで数年単位の時間を要します。しかし、私の提案からわずか1年半で、すでに一部の事業部ではKPIが計測できる状態になっている。このスピード感は、日本企業の中でも屈指のものだと思いますね。

山下私たちが菅原の提案を受け入れている理由の1つは、それが全て体系的に、かつ学術的に証明されたモデルだからです。

バランススコアカードにおいても、何年も前から『ハーバードビジネスレビュー』で取り上げられておりますし、既に企業で実装され、定量的な結果をもたらすモデルであることが分かっています。

私たちは、今後さらに従業員数が増えていく中で、オリジナルなアイデアや独自の枠組みに頼って事業を拡大していくことは難しいと考えています。これは代表とも話し合っていますが、ヤマシタ独自のアプローチを加えることは良いとしても、土台は既に世にある標準モデルを採用しようと決めているんです。

新しいメンバーに対し、ヤマシタがなぜそのフレームワークを採用するのか説明する際にも「既にこの領域で成果が出ている」と話せば理解を得られやすい。そうした理由からも、私たちは既に世の中で「ベスト」とされている手段を選択しています。

山下私はヤマシタの事業について何も知らずに入社したため、中に入ると規模も大きく事業もしっかりしており、「こんな会社だったのか」と率直に驚きました。

生前の父は多忙であり、かつ山下家はそれなりに豊かだったのですが、この組織であれば納得だと思ったんです。しかし、一つだけ気がかりな点がありました。私が社会人1年目で勤めていた会社の従業員よりも、ヤマシタの従業員たちの方が明らかにハッピーに働いているようには見えなかった。それがとてもショックだったんです。

山下私はヤマシタに入社し、勉強のためにと、工場や物流、セールスをはじめ、リネンサプライ事業、福祉用具のレンタル・販売事業の両事業をCOOというポジションとして経験し、2022年11月に人財本部長になりました。

その中で、従業員という立場から現場でヤマシタの制度やプロセスを見ていると、働いている従業員たちが報酬に対して、上司に対して、あるいは会社に対して不満を抱えているのを肌で感じる機会が多々ありました。

「ヤマシタを選んでくれた人たちが、ここに入ってよかったと思える環境にしたい」──。

もともとヤマシタに入社予定のなかった私が、若い頃から様々なフィールドで貴重なチャンスを与えてもらえたからこそ、今度はその恩恵を従業員に還元したいと強く思っています。

山下「ヤマシタはこういう会社だ」と宣言していることと、組織の実態が一致していることが何よりも大事なことです。

つまり、「入社してみたら実態が違った」ということが最もアンハッピーな状態です。月並みですが、経営も現場の従業員も皆がベクトルを揃えて一丸となっていることが、組織としてハッピーな状態ではないでしょうか。

菅原とても共感しますね。組織的な観点でいえば、仕事がシンプルで、皆と一緒に協力し合えること。何より自分が楽しめて、その結果、周りに良い影響を与えられることがハッピーな状態です。そして、自分で選択できるという「自己決定感」こそが、EXの本質だと考えています。

私はコーアクティブコーチングという資格を取得しています。その中では、人生で最も重要なのは、自分のありたい姿を追い求めて、自己変革をし、それをやり切り、人生を全うすること。その実感がある時に、人はエクスペリエンスが最高になるといわれているんですね。これは誰しもが持っている能力です。

菅原やはりまず、楽しくないと良い仕事にはならないんですよ。私自身、過去に上司から抑圧されながら仕事をしていた時期がありました。その時、気持ちはドン底に落ち込みます。一方で、「本当に自分の人生はドン底なのか？」という疑問も湧いてくる。

「この会社にしがみつかなければ」「この上司に気に入られなければ」と思いながら、自分にとって嫌な環境でも、自分でそこに身を置くことを選択しているわけです。

考え方を変えて、転職してもいいし、今は働かずにいたっていい。そういう選択肢を意図的に増やせるような生き方や、組織においても選択肢の幅が広ければ広いほど、人はハッピーな状態になると私は思います。

菅原ヤマシタが取り組んでいることは、まず業界全体のシェアを拡大し、それに伴いヤマシタの従業員の給与を引き上げることです。

これにより、他社も追随して業界全体の給与水準が向上できる可能性があります。良い仕事を生むためには、優秀な人材が欠かせません。「この会社に入りたい」と自社に魅力を感じてもらうことが重要です。

菅原実際、ヤマシタでは給与引き上げに向けて2022年度の昇給原資（給与の増加や昇給を実施する際の財源）を1.7倍に増額しました。

さらに、2024年4月からは、賃金に一定時間分の残業代を見込んで支給をしていた「みなし残業制度（固定残業代制度）」を原則廃止します。それにより実質的には給与が15％程度増加すると見込まれています。

また、従来は年に1回だった昇給・昇格の機会を、2024年度ではまず昇格から年に4回に増やします。先ほどもお伝えした通り、昇格を迅速にできる人事制度を導入しているため、昇給できるチャンスは高いと考えています。

菅原大きく2つの戦略があります。1つは、DXを活用して業務プロセスを効率化させること。

その1つとして、紙の契約書のサインを電子化に切り替えました。従来、紙の契約書類に署名をもらうために30分以上かかっていましたが、電子署名に切り替えたことで5分程度で完了します。これは顧客にとっても効率的であり、時間を節約することで生産性を高めていきます。

2つ目は、福祉用具事業を起点としたビジネスモデルの拡大です。

2040年頃には、65歳以上の高齢者の割合が最大化し、生産年齢人口の減少が同時進行で起こるため、労働力不足は深刻化し、社会保障の財源が危機的な状況となることは免れません。

さらに約69万人の介護人材が不足すると指摘されており、予防ケアに向けたビジネスモデルの拡大が急務です。現在、ヤマシタでは上海で福祉用具レンタル事業の70％のシェアを持っており、天津でも企業を立ち上げました。今後もアジアでの事業展開を積極的に進めていく予定です。

一方で、日本国内においても介護予防に焦点を当て、さらに言えば、高齢者が福祉用具を必要としない自立した生活を促進することが理想です。介護が不要な状態を目指すことで、高齢者の医療負担が減少し、介護をする家族の負担も軽減できる。

さらに、社会保障の費用負担が下がれば、次世代の貧困の予防にも繫がります。ヤマシタが在宅介護支援に注力する理由はここにあります。

山下こちらも2つ考えています。1つは我々が挑んでいる介護福祉という、まだまだトラディショナルなフィールドにおいて、「この業界の生産性向上に挑戦したい」「業界を変革していきたい」という意欲のある人。

そしてもう1つは、絵だけを描いて終わりにするのではなく、現場にも足を運んで実行までやり切れる人。そこに面白さを感じられる人に来ていただきたいですね。

菅原幸彦氏の言葉に付け加えると、業界や仕事を“名詞”で選ばない人がいいですね。「自分はこれがしたい」と“動詞”で語れる人こそ、プロアクティブに成し遂げることができる人だと思います。仕事はタイトルや規模、知名度ではなく、自己実現を成し遂げ、他者に貢献するものなので、自身の本質的変化を促せる場だといいと感じます。

菅原ヤマシタでは、「成長余地の大きい介護業界においてインパクトを与えることができる」と抽象的な目標を掲げながら、一方でそれを実現するために現場へ深く入り込んで一つひとつに向き合い取り組んでいきます。

この抽象と具体を高速で行き来しながら、自分たちの事業が日本に貢献できているか、従業員はハッピーであるかを問い続ける姿勢は、たとえ他の産業へ行ったとしても活きるスキルだと思います。

菅原ヤマシタには、短期間で濃度の濃いPDCAサイクルを経験し、成長できる環境があります。

私がヤマシタを選んだ理由は、業界に大きなインパクトを与えられるポテンシャルの高さ、スピード感のある組織環境、そして大手企業だからこその投資余力。その3つが揃っていたためこの環境を選びました。ぜひ、皆さんにも成長の環境としてこの場を楽しんでもらいたいと思います。

山下私たちは、介護の業界の危機に対し、この状況を変えるためなら「あらゆる手段を尽くしたい」という姿勢で臨んでいます。そのため私たち自身が変わることも厭いません。

この記事を読んでくださっている方の中には、今の環境で「チャレンジできない」「会社のサポートがなく、予算が確保できない」という問題を抱えている人はいると思います。しかしヤマシタではそのような問題はありません。

私たちは、ハンズオンで事業を牽引しながら現場のメンバーと多くの喜びを分かち合えるフィールドだと信じています。もちろんタフな環境であることは間違いありません。しかし、自分のスキルや能力を組織に貢献したいという強い意志を持つ人に対して、私たちは全力でサポートします。

業界の変革に向けてどんどん前へ進めてほしい──。

それこそが、私たちヤマシタにとっての願いに他なりません。