米田3つのポイントを意識してフィードバックしていました。まずは「何を考えるべきか」。学生がどれだけ優秀でも、議論の目的が不明瞭なケースが多かったので、何度も「いま何を考えるべきなんだっけ？」と投げかけていました。

そして、議論の進め方。プログラムでは、短い時間内に仮説検証のプロセスを繰り返さなければなりません。だからといって、誰かひとりが強い意志を持って推進するだけでは、チームとしての一体感が失われてしまう。

ロジカルさとスピーディさを重視しながら、想いも共有する──両者のバランスを保って議論することの大切さを伝えました。

あとは「ビジネスとして成り立つか」。ビジネスモデル、想定ユーザー、ユーザー行動、なぜそのサービスが使われるのか…事業としての成立可否について検討を深めさせるために、「本当にそうなの？」と、何度も問い続けていましたね。

「業界のステークホルダーみんなが経済合理性に基づいて振る舞うだろう」という楽観的なストーリーは簡単には実現しません。

関根参加した2名の学生は、想像以上のアウトプットを出してくれました。たとえば、関秀真くんが提案した、「旅行」をよりパーソナライズし、“その人だけの旅行体験”を可能にする事業案。

この案は既存サービスとの差別化が不足しており惜しくもフェーズ2に進めませんでしたが、事業立案のプロセスを一通り経験することで、関くんは事業家としての第一歩を踏み出せたと思います。

学生はビジネスへの固定観念を持っておらず、吸収力が高い。社会人のように自分なりの成功体験やフォーマットを培っていないからこそ、短期間で多くを学び、成長してくれたのだと思います。

関根事業化の見送りが決まったとき、守友くんが悔しさでボロ泣きしていたんです。号泣してしまうほどの熱量を事業に持てる人って、なかなかいない。彼は別の場所でも、きっといいサービスを作ってくれる。そう思える人材に育ってくれましたね。

守友U-PRODUCEへの参加が決まった時点では、事業をつくる当事者としての意識を強く持てていたわけではありませんでした。でも、フェーズ2の3ヶ月間を通して、大きく変わっていった感覚があります。

守友ジョインしてくれたメンバーと共に計画を磨いていくうちに、互いの熱量が高まっていき、毎日遅くまで残って議論するようになりました。このサービスを世の中に広めたい気持ちが、より一層強くなったんです。

僕がやりたいと思っていたことに共感し、同じ熱量で動いてくれる人がいる。そのことに、心が動かされました。

守友意志こそが、最も重要だと知りました。U-PRODUCEに参加した当初は、多くの方々からアドバイスを取り入れれば、良いサービスができると思っていました。

でも、実際にヒアリングを進めていくと、「インターネットで介入できる部分はもうない」「人の力が介在してこそ、共同研究は成り立つ」と言われることも多かった。

もちろん、そうした意見も理解できます。でも、僕は研究室の環境を良くするサービスを生み出したいと思って、事業をつくっている。

当たり前ですが、世の中にないサービスの成否は誰にもわかりません。他の誰でもなく、自分自身が信じた可能性を形にしていくしかないんです。

最終的には自分の「やりたい」をベースに事業づくりを自分ごと化できれば、仲間が集まり、事業は加速するのだと知りました。

守友米田さんは、実現したい姿から逆算してサービスの要件を導き出すこと、そして企業が共同開発を進める際のフローや現状の課題について事細かに調べ上げることをアドバイスしてくださいました。抽象と具体を行き来しながら、仮説検証を繰り返す方法を教えてくれたんです。

関根さんは、僕のやりたいことを実現するために、「こんな方法もあるんじゃない？」とたくさんのアイデアを出してくれました。そのアイデアをたたき台に議論し、一つひとつ壁を超えていくスタイルでしたね。

米田関根さんは、ビジョンドリブンだと思います。「こんな世の中になったらおもしろいんじゃないか？」といったアイデアを次々に生み出すことで、メンバーを巻き込み、0から1を生み出す。

対して僕は、ゴールに向かって、具体的な事象から抽象的な仮説を立てるのが好き。たとえば、競合の戦略を分析して事業の方向性を決めることに楽しさを覚えるんです。

関根具体的な情報から仮説を膨らませ、どんなに些細なことでも実行・検証を繰り返せるストイックさが、米田さんのリーダーとしてのすごいところ。

徹底的に市場や競合を分析し、他事業との投資バランス、リスクなど、多様な変数を鑑みながら事業をグロースさせる。1→10、10→100を実現させる経営者には、そうしたきめ細かさが絶対に必要だと思っています。

僕は30％くらいの完成度でOKを出してしまうのに対して、米田さんは100％まできっちりと詰めているイメージです。

米田具体例から仮説を立て、検証する──そのプロセスを幾度となく繰り返すには、いかなることに対しても「なぜこうなっているのか」と疑問を持つ知的好奇心が不可欠です。それなしには、仮説検証のサイクルを回し、1→10を成し遂げることはできません。

そして、続く10→100フェーズで求められるのは、胆力です。ビジネスの規模が大きくなり、ひとつの意志決定が与える影響が大きくなるからこそ、より揺るぎない覚悟が問われるんです。

関根0→1フェーズでは、事業が形になっていないからこそ、アイデアを信じ抜き、事業づくりを誰よりも楽しむことが大切です。

「こんな世界を作るんだ！」とビジョンを掲げて走っていくと、仲間が増えていく。もちろん定量的な観点は必要ですが、エクセルをいじりながら数字とにらめっこしているだけでは、仲間はついてきません。

前回のU-PRODUCEでは、守友くんを応援したい人が社内外でどんどんと増え、「手伝うよ」と声を上げてくれました。事業を自分ごと化して、さらには“仲間ごと化”していくことが、0→1を成功させる秘訣です。

U-PRODUCEでは、自分ごと化してもらうために、あらゆる作業を進めてもらう際に、あえてフォーマットを提示しないことに気を配りました。与えられた型を埋めるだけの作業とならないよう、まずはひとりで資料もシミュレーションも作ってもらう。

そこから僕とふたりで、一緒に同じモノを見ながら直していくようにしたんです。やり方がわからない中でもなんとか形にできる、自走力が高い人でないと、続けるのは難しいかもしれません。

米田次世代リーダーコースでは、より難易度の高い戦略策定に挑んでもらいたいと考えています。ユナイテッドグループ全体を俯瞰し、強みと弱みを精緻に分析。そのうえで、勝ち目のある事業領域の仮説を立て、具体的な課題を洗い出してもらう。

そして、課題を解決するために有効なビジネスモデルを検討する──ユナイテッドの経営陣と同じプロセスで、事業戦略を立案してもらう予定です。

米田自らの手で事業をつくることを、キャリアプランとして視野に入れているのであれば、ぜひ次世代リーダーコースに参加してほしいと思っています。

優秀な学生の新卒入社先として、最近では戦略系コンサルティングファームが人気ですよね。たしかに、ロジカルに状況を整理して事業課題を見つけるためのプロセスは、コンサルティングファームのインターンでも学べるでしょう。

しかし、事業づくりは全てが論理的に進むわけではありません。0→1を成功させるためには、ときには感情を優先したり、清濁併せのんだりして、困難に対峙しなければいけない局面もある。論理を超えた熱量を持って、事業を推進するダイナミズムを経験するのも良いと思います。

関根僕の目標は、U-PRODUCEを経験した人に、いずれ事業を立ち上げてもらうこと。プログラムの期間内でなくてももちろんいいのです。

そのために、事業づくりの楽しさを伝えていきたいと思っています。0→1をやったことがない人は、その楽しさを知りません。

これまで0→1を数多く経験してきた僕だからこそ、学生たちに伝えられることがあるはず。若手事業家を育成し、新しい価値を社会に創出できる人の総数を増やすことは、僕の使命だと思っています。

事業家育成にかける熱量は、どこのインターンプログラムにも負けませんよ。