江尻事業領域といいますか、「人の営み」のすべてを、3つに分けてみただけ、とも言えますけどね。

人が行動するあらゆるシーンにおいて、“コネクトしていない”がゆえに、安全性、利便性、体験性が損なわれていることが数多くあります。われわれは、それらを解消していくアプローチをとっています。

江尻皆さんがお使いのスマートフォンアプリもそうですが、今、さまざまなデジタルサービスが生活のあらゆるシーンに当たり前に存在して、それぞれのライフスタイルやワークスタイルに応じて使い分けていますよね。

このとき、個別のサービスは便利でも、すべて独立していてIDもそれぞれごとにあって、管理したり使い分けたりするのが面倒になってきています。これらの「分断」されたサービスとサービスの間を「コネクト」しようということがまず1つあります。

また、デジタル化が進むことで、例えば買い物はECサイトで24時間いつでもどこでもできるようになりましたが、購入したものを受け取るまでのリアルな体験には、まだ課題が残っています。

受け取るために日時や配達場所を指定し、その時間に家で待っていなければなりません。宅配ボックスというソリューションもありますが、マンションであれば「他の住人の利用で埋まっており、再配達になった」という経験がある人もいるでしょう。しかし、スマートロックと『homehub』を駆使すれば、自室の扉の前への“置き配”はもちろん、自室の中にまで届けてもらえるかもしれません。受け取れる確実性が大きく高まります。ちなみに、再配達の発生による社会的損失は数千億円と言われています。これだけでもビジネスをすることの大きな意味がありますよね？

このような、デジタルとリアルを「コネクト」することも、僕らのミッションの1つです。

江尻PLTさんと資本業務提携を結ばせていただきました。資金調達も大事ですが、そのもっとも重要な価値が、業務提携にあります。『homehub』をはじめとした僕らのプロダクトをPLTさんの新規の大型分譲に展開し、タウンポータルサイトとして利用していただくことで、住民への情報共有をはじめ、暮らしを便利にするサービス充実を図っていくことです。

江尻僕らは、領域を越えてプレーヤーさん同士をつなぐことが得意なんですね。

どのピースがいつ咬み合うかを計算できる人はなかなかいません。さまざまな企業が「いつかそういう未来が来る」と思っているところでも、こことあそこと組んで、それを連携させて1つのプラットフォームにするという発想や実現方法を描けているわけではないと思います。そこを、われわれが各社をコネクトして一気に仕立てる、そういう事業の創り方を得意としています。

江尻日本でも、オフィスのスマート化が進んできていますよね。ただ、進んではいるのですが、受付のシステムや入館・入室の管理、エレベーターの制御、会議室の検索・予約システムなど、いずれもそれぞれの機能や設備ごとのスポットのソリューションが1つのオフィスビルの中にいくつも存在する状態です。

そのような状態において、体験の「分断」が起きていると思っています。例えば、これを社員は顔認証による「顔パス」で、来訪者はスマホで完結するような「体験の一貫性」を提供できるようにしたいと考えています。

そこにおいて、顔認証なのか、スマホやカードキーで認証するのかという手段の多様性は確保し、共存させつつ、ユーザーによって使い分けられるようにしたい。

江尻こうした事業によって、多様な働き方に対応したり、その選択肢を広げたりしながら、利用者の体験をデジタルによって“なめらか”にして、働き方の変革を促す。そんなことが、このWorkspaceの領域ではすでにできつつあるんです。

仕事もプライベートも含め、生活を大きく便利に変えていく。それが見て取れるんです。僕もメンバーも、このように新たな価値を生み出していくことを純粋に楽しんでいます。

江尻「コネクト」というミッションは、20年後も30年後も、ともすれば永遠に完成形にならないテーマということで決めました。「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること」というGoogleのミッションは有名ですが、あれも完全に実現することはないですよね。

では、この「コネクト」に基づいて世の中に最も大きな価値を新たに生み出せるのはどういった領域か？創業期に、今の経営陣3人で徹底的に考えました。メディカル、金融、モビリティ……とひたすら書き出していって。これらは確かにいずれも、インパクトの大きなものだと思いますが、果たして最初に取り組んでいくものとして最適なのか。「そうではない気がする」と感じ、さらに考えを深めていきました。

江尻「トビラ」です。シンプル過ぎますかね？世の中の「トビラ」を数えてみてください、その数はスマートフォンの数よりも、人の数よりも多いんですよ。

どんな建物でも「トビラ」（物理的な扉）は必ずついています。そしてデジタル化が進む現代においては、さまざまなサービスのログインもいわば「トビラ」（デジタル空間における扉）です。このように、リアルとデジタルの「トビラ」の数だけ「カギ」が必要です。その数を想像するだけでも、デジタルキーが担うべき役割、事業としてのものすごい広がりをイメージできると思います。

実はこのアイデアに思い至ったあとで、僕は初めて「スマートロックというものがあるらしい」と聞いたんです（笑）。でも調べてみると、まだ世の中への浸透は不十分だったので、「コネクト」の世界観を実現していく最初の一手として全力を注ぐには最適なものだと思いました。

デジタルIDという概念と結びつけ、プラットフォーム化することで、人々の生活を今までにないほど画期的に豊かにしていけると感じたんです。

江尻まず、絵を描けることとそれを実行できることは分けて考えなければならないと思いますが、絵を描けるか、価値を創り出せるかは、広義の「デザイン」ができるかどうかにかかっています。デザインできないものは、結局作り出すことができません。

ここまでの事業展開も、ほとんどが「コネクト」というミッションを立てたときに描いていたものです。それも、「いつまでに」「何を」「どのように」変えていくのか、具体的なアクションも含めて描く、つまり、デザインしたのです。

江尻僕はよく、「地図」という言葉を使っています。地図を描くためには、プロダクトのデザイン、組織のデザイン、パートナーとの提携のデザイン、さらにそれを実現させるためのコミュニケーションなどさまざまなものをデザインすることが必要です。そしてその地図が、ステークホルダーの誰にとっても「なるほど」という納得感のあるものになっていること、メリットが感じられるものであることが、最初の一歩だと思います。

ここで大事なのが、「二律背反的なものを同時に考える」こと。抽象と具体はもちろんのこと、ほかにも長期と短期、あるいは論理と感情など。こうした相反するものの間を行き来しながら、考え抜いて、1つのデザインに昇華していく。なぜか？そうしないと、立体的に答えが出ないからですよ。納得感が生まれません。

スタートアップや新規事業に関わっていると、「0→1が得意だ」「自分は1→10に向いている」「いや自分は10→100だ」みたいな話をよく聞きますよね。そういう考え方が必要な場面もあるのかもしれませんが、僕らの場合は、「0→1するときも、100になることを考えながら設計しようぜ」という考え方をします。いずれ100になるのだから、0→1のときに本質まで掘り下げて徹底的に考え抜いて、100になった時にもぶれない「幹」をつくることが重要というわけです。

江尻最終的にもたらす価値に目が向いているので、そこを考える時に、プロダクトサイドとかビジネスサイドとかの区分けはなくて、みんながどちらのことも考える。そこが面白いところです。

江尻デザインした地図があるからこそ、寄り道や脱線、先ほどの「幹」という表現に即して言えば「枝葉」に当たる打ち手も無駄なく選択していけます。僕らがよく使う言葉に、「計画性と偶発性」というものがあります。スタートアップである以上は常に世界の変化に対応していかなければなりませんが、一方で、しっかりと計画性を持っているからこそ、変化に際しての偶発性を楽しめる、楽しんで変化していけるのだと思っています。

教科書のように「スタートアップはこうあるべき」と語る本や記事が増えてきていますが、僕らはそうしたものを理解しつつも縛られないようにしています。結果論ともいえますが、むしろ逆行するような選択も必要に応じてとってきたことが、ここまで一定程度順調に進んできた要因でしょうね。

江尻資金調達は、その“額の大きさ”だけを見ていては、ビジネスの本質を見誤ります。投資家の方々と「事業価値、社会的な価値をどうやって一緒に創造していけるか」にこだわって、お話をさせていただいています。現在、一緒にビジネスを推進する事業会社さんと資本業務提携する形で、その相手方となるパートナーから出資いただくかたちを優先的にとろうとしています。

具体的には、3つの観点があります。一つはもちろん、資金的な支援をいただく「投資家」としての観点。これ以外にも、われわれのプロダクトやサービスを利用していただく「ユーザー」としての観点、また、われわれの技術を活用して共同プロダクト開発をしたり、これらを一緒に市場に広めていく「アライアンスパートナー」としての観点があります。これらの多層的な提携によって、単なる資金調達のみならず、この提携により、投資してくださった企業さんの事業価値が、そして、わたしたちのプロダクトの社会的な価値が高められる。

江尻資金が絡まないかたちでも、佐川急便といった大手企業さんや、官公庁さんとのアライアンスや実証実験を多く動かしています。例えば甲子園球場で行っているのは、観客が入場の際に顔認証を活用することを目指した実証実験。これらも、アライアンスによって得られるものを明確に意図して行っているものであり、資金調達が伴っても伴わなくても、本質的には同じ取り組みなのです。

スタートアップでよく聞くのは「運営資金面で不安がある」というタイミングでの資金調達ですよね。でも、ここまでの僕らの調達はそういうタイミングのものではありません。「資金に困っていない」と言えばさすがに言い過ぎですが、それよりも重視しているのがここまでに述べた「ビジネスチャンスの獲得や拡大」なんです。

江尻新規事業を検討する際によくあるのが、「ある特定の領域において、困っているという“ペイン”を起点にする」という考え方ですよね。うちではそういった話題を、まず出しません。

マイナスを打ち消し、ゼロにしていくような課題解決のサービスももちろん大事ですし、事業として成り立たせるための重要な要素でしょう。しかし、そうしたきっかけばかりに固執してしまうと、大きな地図は描きにくいのではないかと思うんです。

先ほどから言及している「価値」と「体験」とは、圧倒的に新しいという“プラス”の概念でなければなりません。今よりも安全で、便利で、快適な生活を実現するという”プラス”の価値と体験を徹底して考え、実現させる。この考え方を創業時から意識しています。

江尻僕はたぶん、普通の人よりインプット量もアウトプット量も多いタイプの経営者だとは思います。

例えばアートや音楽のように、教養や前提知識がないとそもそも面白さがわからない領域ってありますよね。それはビジネスも含め、実は他の領域にも言えることで、何かを学んでしっかり身につけて初めて見えてくる景色がある。僕は、そうやって自分がその領域を専門家と同じくらい楽しめたり、扱えたりすることに至上の喜びを感じるんです。

シンプルに、面白いからやっている。興味を持った対象を扱えた先に見える景色を面白そうだと思うから、自然にやってみるし、気がつくと身についている。

江尻アウトプットがものすごく好きなんですね。楽しいからやっているし、単純に面白いからキャッチアップして、自ら手を動かしてアウトプットしていく。そういうことを十数年も本気でやり続けてきたというだけの話であって、自分をすごいと思っているわけではないし、世の中の人と比べてスーパーマンかというと全然そんなことはないです。

ただ、専門家と話ができるレベルまで知識を得たり、その手前くらいレベルまでは自分でアウトプットできるようにする道を100も200も持っていて、それを組み合わせて、価値をデザインしたり、クレイジーな結果を生むような実行をみんなでやれるところは、自分のバリューとしてひとつ大きいところかなとは思っていますけどね。

江尻シニアのポジションが挑める「抽象と具体の行き来」と、ジュニアの人が考えられる「抽象と具体の行き来」は、大きさが全然違うし、対象物も違うので、それぞれのレベルに合わせたマネジメントをすべきだと思っています。

僕はよくサッカーに例えています。ヨーロッパのトップリーグのプレーヤー個々人が持つ自由度、プロフェッショナリティ、イマジネーションは当然、すごく高いものですよね。一方、言い方が悪いかもしれませんが、日本の高校サッカーも面白いけれども、トップリーグとはやはり別で、そこでのトレーニングや目標値は違うものです。

でも、キャリアや年齢によってレベルは違っても、「エクセレントな試合しようぜ！」という気持ちだけはそれぞれのステージで「Yes」なはずですよね。そこが違っていないことが重要だと思っています。こうした思想に基づく仕事への向き合い方を、社内では「ハイスタンダード」と表現しています。つまり、一人ひとりそれぞれに高い基準を設け、全力を尽くしていこう、という事です。

江尻さっきも話したように、僕が世の中の人と比べてスーパーマンかというと全然そんなことはないんですけど。ただ、「今のビットキーでは」と限定すると、あらゆるシーンや職種、ミッションに対して、少なくともメンバーの専門分野以外では、たぶん一番頼りにしてもらえていると思います。

そういう意味では、僕に聞きに来る人はもちろん居てくれるんですけど、自分なりに考えた上で「相談」しに来るか、はじめから「答え」を聞きに来るかが、組織づくりの最大のポイントだと思っています。

どんな組織でも交わされる議論だと思いますが、ホントに何も考えずに答えを求めるような極端な人こそいないとはいえ、後者に寄らないようにすることが大事で、めちゃくちゃ考えてます。僕はよく「意志」という言葉を使っていますが、少なくとも「どうしたいのか」がないとコミュニケーションにならないですよね。人によっては、意志を求められることは結構しんどいです。転職直後は特に。でもやっぱり、意志を持って仕事ができる人に、仲間になってほしいと思っています。

江尻会社をやっている根っこにあるのは、瞬間の面白さを求めたいわけではなくて、本質的な楽しさ・面白さに対して素直にいたいということ。どんなものに僕らが興味を持ったとしても、それがエンドユーザーにとって価値が最大化する限り、やったら楽しいじゃないですか。お金のためにやるだけなら、楽しくないですけど。

われわれにとってメリットがあって、相対するパートナーさんも喜んで、ユーザーの生活や働き方を良い方向に変えるかもしれないインパクトのあるものを考えられたら、それだけで純粋に幸せだし、楽しい。

それは、組織論においてもそうで、ただ数字を上げてる人よりも、価値をデザインしている人、価値を生み出している人が評価されて、もっと自由に働ける環境の方が楽しいんですよ。

本質的なことを考えながら、でもそれを変に気取らずに、素直に楽しめる環境や状況を生み出し続けたいなっていうのが、僕の会社を存続させる意味であり、意義です。

江尻社外の人から「何をしている企業なのかわかりにくい」と言われることもありますが、僕にとっては「誉め言葉です」みたいな（笑）。確かに抽象的な面ばかり外向きには出てしまっているので改善の余地はあると思いますが、起業ではわかりやすいことをやればいいというわけでもないですし、わかりやすいことをやっていくだけでは楽しみ続けられません。

そうではなく、本質に向き合って禅問答のような問いに答えを出したり、デザインをしていくことそのものが、わかりにくさも孕んだ「面白さ」なんです。

でも、こういう考え方って、ビジネス現場で常に評価されるわけではないですし、考えても答えが見つけられない可能性もあるから不安だったり怖かったりして、普通は実践し続けることが難しい。だからみんな、世の中の常識なやり方や仕組みを模倣してしまう。ある意味、諦めちゃうわけですね。

でも僕らは、ゼロベースで考えることを一切諦めていない。

江尻それはやっぱり「人」なんです。もちろん頭数が揃えばいいわけではなくて、僕らのビジョンやミッションを信じられて、かつ学習し続けられて、価値を生み出すために横断的に動ける人。そういう人に仲間になってもらうことが課題です。

なぜかというと、世の中の期待や、顧客・パートナーからの期待が、現状の僕らで対応できる限界よりもずっと大きいから。だから、仲間を集め続けない限り期待を上回ることが難しい。もちろん計画して予測してはいましたが、特に難しい部分ですね。

うちに入ってやれることは、本当に多岐に渡ります。ニーズを基にアイデアを出し、製品化し、提供して価値を発揮させ、さまざまに汎用化させる。ここまでまさに“一気通貫”で手掛けようとする企業は、現代ではなかなかないですよね。

AppleにとってのiPhoneや、Googleにとっての検索エンジンがそうであるように、世界のパラダイムを変えて、「before iPhone」「after Google」と時代が語られるようなエポックメイキングなプロダクトとそれによる価値や体験を、本当に人生を懸けて、いくつも生み出していこうとしているのが僕らビットキーという会社です。

江尻創業から数年のスタートアップとして見れば、現在の200人という組織規模は大きく、ある程度“出来上がった”組織に見えるかもしれません。でも、思想や価値提供の仕方は違っても、AppleやGoogleのような存在を見据えている僕らからすると、まだ全然小さいし、穴だらけだし、足りないパーツだらけだと思っています。だから、今テックジャイアントと呼ばれる企業が200人規模だったときをイメージして、今のビットキーを重ねてみてほしいです。

そう考えると、組織が“出来上がっている”なんてことはありえないんです。この状態に飛び込んでもらえたら、事業自体も任せたいし、事業における重要な役割だってどんどん任せていきたい。コーポレートのファンクションにおいても人が足りていないので、権限委譲して任せていきたい。いい仲間が増えれば、打てる打ち手や取れるマーケット、生み出せる価値の桁が変わってくると思っています。

江尻そうなんです。みんな、こういうスタートアップの姿は理想形だけど、無理でしょ、って諦めちゃっている。僕はそう感じています。

でも、だからこそ僕は、僕らは諦めたくない。この方向で頑張り続けることが、間違いなく新たな価値を世の中に生み出していける。すでに僕らは、このことをいくらか証明できていますし、そのことが何より楽しいんですよ。だから、諦めずに突き進みますよ。