成田クラウドソーシングアイデア自体は、実は当社の出資者であるサイバーエージェント・ベンチャーズの田島さん（現 株式会社ジェネシア・ベンチャーズ ジェネラル・パートナー）と議論する中で生まれたものです。「BtoB×インターネット」の領域で世界を変えられる事業は何か、という観点から、海外動向やマーケットを調べていくにつれ、「これは面白そうだ、世界を変えるかもしれない」と思い、事業をスタートすることになりました。

さらにいうと、当社CEOの吉田は、ドリコム役員時代は企業向けブログサービスをてがけていて、その後フラッシュマーケティング事業やコンサルティング事業、EC事業まで、様々なことを手掛けてきていましたが、独立後、コアな事業を生み出しきれなかったという経緯があったようです。

その中で、自分が起業家として、経営者として、大きく大成するために「自分が得意なことは何か？」に立ち戻って考えた結果出た答えが、「BtoB×インターネット」の領域。その領域で世の中にインパクトを残せるプロダクトは何かを考え始めたのです。その原点に立ち返り、自らをリセットできたということは、成功を決める大きな要因だったのではないかと思います。

成田一方、僕自身はというと、昔から「自分の興味関心×自分の強み×時代の流れ」という軸でビジネスを選んでいました。もちろん市場の伸びは必要ですが、たとえ市場が伸びていてもそれを選択しないこともあります。

例えば、もちろんインターネットというのは自分の当時の年齢（22歳）を考えても必須だったと思いますが、ソーシャルゲーム事業などの領域には関心もないし強みない。その「関心と強みを大事にして事業を選ぶ」というスタンスは大事だと思っていました。

そういう意味では、僕が学生時代に創業したアトコレ（現 マイナースタジオ）も、一緒に創業した中川綾太郎（株式会社ペロリの元代表取締役）と石田健（現 マイナースタジオ代表取締役社長CEO）とは、それぞれビジネスにおける興味関心や強みが違ったなと今になると思います。

たとえば、綾太郎(中川)は自分から見ると若年層の一般消費者の感性を理解する能力があり、それをネットプロダクトに落とし込むセンスが高い。後にMERYを創業することになるわけですけど、僕にはMERYのようなビジネスは想像もできなかったです。

ただそういうタイプの起業家が、BtoB×インターネットの領域、例えばクラウドソーシングもそうですし、SaaSのようなビジネスをできるかというと、やりにくい、もしくは、やりたいとも思わないのではないかと思います。

BtoBの領域に関する深い知見や、立ち上げるまでの泥臭いセールス活動、時間をかけて着実に伸ばしていくスタンスなどがどうしても必要になってくるので、それに向いている人と向いていない人がいるはずです。

その中で僕自身は、BtoBが性に合うという感覚がありました。BtoBはビジネスのマーケットサイズがある程度見えますし、時代の流れやテクノロジーとあわせて理詰めでしっかり捉えられる。ある意味ロジカルに考えれば見えてくる領域です。

突き詰めていけばあるべき戦略も見えるし、マーケットも明確。クラウドソーシングでいえば、ある会社において発生する費用は人件費と広告費と外注費がほとんどで、ある企業がエンジニアを何人雇っていて、ある企業は派遣社員を何人雇っていて…というのもデータがあります。これらをロジカルに推計して、それをどうインターネットを通じた労働力に置き換えていけるか？を考え続ければ自ずと大きな市場観はつかめます。

もちろん、実際に行動して見るとそんな簡単に置き換えられるわけではありませんが、シナリオやストーリーとしてどういう風に攻略していくべきか？どういう考えでビジネスを進めるかという指針でいけば、BtoBビジネスは考えやすい。

一方、InstagramやSnapchatが流行るかどうかとか、WhatsAppの人気に火がつくかは、正直ロジックだけではわからない部分が大きいですよね。時代の文脈を読んで後付けで説明することはできますが、Instagramがなぜ流行るか？をリリース前に説明できる人はそうそういないと思います。LINEも似た感じですね。ある意味、「これがいいはずだ」という創り手のエゴだったり、感性だったり、それらを世の中に試す感覚に近いと思っていて、そういう時代の先を捉える感性をもった起業家がやりきってこそうまくいくものだと思います。

と考えると、やっぱり自分の強み、時代トレンドの双方から考えても、BtoB×インターネットの領域で、働き方を大きく変えうるクラウドソーシングという事業に出会い、突き抜けようと決められたのは、そもそものスタートとして大きな意味を持っていたと思っています。

そういうことが自分で学生時代に起業して失敗したことによって身に染みてわかったということも、自分の中では大きな気づきでした。

成田まず、爆発的に事業を伸ばすために、「なぜ競合が社会に普及しきれていないのか？」を考えました。その結果、サービスのブランディングやメッセージ性、ポジショニングを変えればいいかもしれない、という結論にたどり着いた。クラウドワークスとして「クラウドソーシングの定義を変える」ということを打ち出していったんです。

クラウドソーシングは当時、言葉としても普及してなかったですし、「余った時間で小遣い稼ぎする」といったイメージが強かった。当時あったサービスはポイントサイトと連動していたり、気軽に少額稼げるというポジショニングのサービスが多かったイメージです。

僕らはその考えから根本的な転換を図って、「オンラインでフルタイムに近い仕事をできる」サービスとして広めていこうと決めました。

20世紀は国や会社が中心の社会だったが、21世紀は個人の時代。個人が自分のスキル、経験を活かして、オンラインで働けるという世界を創る。そのためにクラウドワークスを立ち上げたというメッセージを打ち出したのです。

また、そのようなコンセプトを体現しやすい職種は何かと考え、「エンジニアとデザイナー」のユーザー獲得に特化。ターゲット像を明確にしたうえで、様々なエンジニアやクリエイター、企業方の方々にアクセスし、顔写真や実績をサイトのトップに掲載させていただきました。

「大阪のエンジニアも使っている」「あの経営者も使っている」「19歳の有名ハッカーも使っている」

そういう流れがサイトトップで一目瞭然になるようにして、ターゲットユーザーが「自分のためのサービスだ」と思ってくれるように徹底していきました。その結果、そのコンセプトに共感いただいたユーザーに登録していただき、競合とは全く異なるユーザー層が集まりました。事前登録の段階ですでに2,000名のユーザーを獲得していました。

また、サイトに掲載できる案件自体も、コンセプトとズレがないように意識し、当時クラウドソーシングの主流だった「1件100円のタスク型の仕事」の掲載を受け入れず、プロジェクト単位の単価の大きめな仕事のみ掲載可能にしました。業界の中でクラウドワークスだけ、プロジェクト型のみのクラウドソーシングとして、サービスをリリースしていったのです。

成田会社としてのメッセージ性、ターゲットユーザーの明確化、ブランディング、そしてサービスの体験を、一貫したものとし、競合とは全く違うポジショニングを築いたこと。この一連の仕掛けこそがサービス初期に共感を呼び、広まっていった要因だったと感じています。

起業相談にのるときなどにもよく話すのですが、僕自身、既に市場にプレイヤーがいるかどうかは、自社がNo.1になれるかどうかにあまり関係が無いと思っているんです。黎明期の市場には既存のサービス提供者が気づけていない抜け穴があるはずで、「こうしたほうが社会やユーザーが喜んでくれるはずだ」というコンセプトを作り、そのコンセプトをプロダクトとして形にできたプレイヤーが最終的に大きくなれる。

iPhone（スマートフォン）もFacebook（SNS）も、Google（検索エンジン）も、同様のビジネスやっているプレイヤーはその当時からいました。でも競合がいることは彼らの成長にとってあまり関係なかった。もっと社会が受け入れやすいように、市場自体を再定義し、競合よりもいいプロダクトを生みだし、大成功しています。クラウドワークスも、クラウドソーシング市場の最初のプレイヤーではありませんでしたが、市場の再定義とコンセプト、そしてプロダクトの観点で、一番ユーザーの期待と共感をいただけることができたため、早く立ち上がったのだと思っています。

成田当社に出資してくれていた小澤さん（元楽天、現ヤフー社常務執行役員の小澤 隆生氏）のアドバイスなど、色んな方々と議論させていただく中で、徐々に進化させていきましたね。例えばコンペ形式(ロゴやチラシなど、たくさんの提案を集めて、その中から発注者を選ぶ形式)については、当時は社長の吉田も反対していたのですが、今では取り入れています。

こういった場面では、「競合と差別化したいのに、同質化（競合のよい点を真似る）するのはいかがなものか？」という議論ももちろんありました。しかし、サービス開始時に差別化が重要な一方で、競合サービスとの同質化戦略や、周辺ビジネスモデルへの拡張戦略も、タイミングに応じて重要になってくるのです。

なぜ同質化戦略が重要かというと、マーケットプレイス型のサービスは、基本的には「Winner Takes All」の世界。No.1になったサービスとそれ以外が大きく差がつくビジネスです。その場合、競合サービスの利用ユーザーも含めた獲得戦略、ユーザー体験というものを意識し、最終形態として、すべてを取り込んで圧倒的No.1になることが必要になります。

これはNo.1の会社が牽制するケースですが、例えば、Facebookも競合になるであろうSnapchatがやってきていることはほとんど真似しています。それもすごいスピードで。メルカリがCASH（物品の即時買取サービス）登場後、すぐにメルカリNOWを開始したのも同じ。提供可能な体験や機能で差をつけないことが、「Winner Takes All」の市場においてNo.1を目指すうえでは重要になるケースもあります。

我々としては、ある程度コアユーザーを獲得できたあとには、競合サービスでできることは最低限できる状態にしていったほうが、コアユーザーとその周辺ユーザーの全てを取り込み、最終的に巨大なマーケットプレイス(経済圏)を作れると考えていました。特に僕らのように後発の場合、初期で差別化戦略をとっているがゆえに、「明らかにここが競合と比較すると足りないよね」というポイントが絶対にあるので、最終的にクラウドソーシングのNo.1プラットフォームになるために、それを少しずつ埋めていくという方針を取りました。

それから、我々はクラウドソーシングサービスとして初めて「エンタープライズモデル」という大企業法人向けのサービスを立ち上げました。これまでクラウドソーシングというと、「オンライン完結型」で、クライアントとワーカーが直接登録して、直接マッチングしてもらうサービスしかありませんでした。事実我々は、「営業は絶対にしない」と最初に決め、実際に営業はゼロでした。しかし、サービス開始から2年ほどが経過したタイミングで、大企業には自社で営業しようと決めたんです。これは、ビジネスモデルの拡張戦略のひとつです。

成田もちろん、最初は否定的な意見も多かったですよ。「それじゃ単純な営業。クラウドソーシングモデルが崩れるよね」と。だけど僕らは、「モデルよりビジョンの実現に固執する」ことを選択し、成功したと思っています。

「クラウドソーシングサービスだからそういうことはやらない」という発想ではなく、オンラインで完結するかどうかよりも、ユーザーや顧客への価値を最大化することを大切にしたんです。ビジョンを実現するためには、登録してくれているワーカーに仕事が届かなければ意味がなくて、みんなに仕事を届けるために、もっと仕事の掲載量を増やしたかった。そしてその仕事を大量に発注してくれるのは大企業であることは明確。僕らがクラウドワーカーさんの代わりに営業することで案件の量を増やせるのであれば、エンタープライズモデルを作らない選択肢はないよね、ということです。

成田良くも悪くも、経営陣にこだわりは一切ありません。とにかく「ミッション・ビジョンが実現できるか？」という問いに忠実に経営していると思ってます。だからこそ、差別化戦略から同化戦略に切り替え、次はエンタープライズモデルによる大手向けの営業と、変化に対する意思決定と一手一手の実行が速いから、競合も追い付けないのではないかと思います。結果、同業種の中でも最速で上場することができました。

上場後も、当社はエージェントマッチング事業といってハイエンドなエンジニアやデザイナー向けに高単価なフリーランス案件を斡旋するビジネスも生み出していたり、最近ではFintech事業も複数生み出し始めていたりします。

また、驚くことにこれらの新規事業の多くは現場のチームから生み出されていて、直近で年率230%以上の成長を実現しています。ある意味こだわりを捨て、とにかくユーザーや顧客の課題、自分達のミッション・ビジョン、強みを見て、どんどん「変化」してきたから今の自分達があるとも言えるのではないでしょうか。

成田はい。学生時代から変わらず、僕は昔からロジカルな分析タイプなんです。クラウドワークスが伸びたのは、経営陣が補完しあえたことも大きかったかもしれません。吉田は行動力や爆発力があり、外交や発信力がとても強いタイプで、僕はロジカルに分析したり統合思考が得意。一方で取締役の野村は開発のプロ、佐々木は管理のプロ。バランスがよかったと思っています。

Googleを創業した3人（ラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン、エリック・シュミット）も、テクノロジーと経営のバランスがよいですよね。（ソフトバンクの）孫さんみたいなビジョン力や巻き込み力が異常に強い人もいるし、落ち着いたGeekタイプの方も戦略家もいるし、経営者にもいろんなパターンがあると思います。ただし、スタートアップ、ベンチャー企業においては、創業者のスキルだけでなく、「マネジメントチームのバランス」も、短期的にスケールしていくためには非常に重要になってきます。

成田会話のグレードは上がったと思います。自分自身が他社の経営層と会えるから、話す内容、もらえる情報が変わります。事実情報やデータをもっていると、「たぶんこうだろう」という「解釈」で話すことが減ってくるため、話の質があがります。他社はこうやっている、海外はこうだった、というのは事実でありデータです。

人は往々にして自分の勝手な「解釈」で話を進めがちですが、本来は事実やデータありきで話すべき。そうでなければデータに基づいた正確な意思決定はできません。様々な社長や経営者とお会いして、高品質な事実やデータにアクセスできる量が増えてからは、自分の話にも説得力がでてきて、色んな人を巻き込みやすくなったと思います。

成田「これ！」と1つに絞るのは難しいですね。今ないものを作っていくわけですから、まず不透明な中でも仮説と行動を続けられる力がないとだめでしょう。そして、プロダクトコンセプトやブランドの方向性を決め、コアなユーザーターゲットにサービスを届けるマーケティングセンスもないと、「ただサービスをローンチしただけ」で終わってしまう。

さらにそこから、巻き込み力も必要です。投資家にしても採用にしても、いろんな人を巻き込めないといけない。もちろん技術的な知見もデザインの知見も必要ですし、会社が大きくなるにつれ、俯瞰的で分析的な思考も必要になってきます。意思決定力も重要です。

でも、一番大切なのは、「情熱」です。時代の流れに合っているかどうかももちろん大切ですが、自分たちが情熱をもって取り組み続けられたからこそうまくいった、というサービスって多いと思うんです。

特に創業期に関しては、その人の特性に合ったものを徹底的に考え抜くことが大事で、自分を知り、自分が心から情熱をもって取り組めるテーマを決め、立ち上げていくのがよいと思ってます。極論、「儲かるかどうか？」という経済性について考えるのはその後でいい。

「自分には情熱を持てるものがない」という人もいますが、その人その人の感性は絶対にあります。ないと感じてしまうのは「内省が足りないから」だと思います。起業するのであれば、まずはその「情熱の矛先は何か？」を探し、理解するところからはじめるといいのではないでしょうか。