「死」を適正サイズに調整し、可塑性ある起業家を育成する。
GOB Incubation Partners山口氏に聞く、インキュベーションの要諦

山口いえ、最低限の「志」さえ持っていれば、育成によってある程度のレベルまで到達させることが可能だと考えています。ある事象に対して人間が浮かべる「こうであってほしいというイメージ」には、ほとんど個人差がありません。

一方で、そのイメージが「社会的になぜ必要なのか」という社会動向と掛け算によって、言語化されるイメージが志です。「こうあってほしい」から「社会化されたイメージ」まで至れるケースはそう多くありません。たまたま強烈な経験をした人が強い志を持つ側面がある一方で、そうでない起業家が自分の持つイメージをいかに社会動向とぶつけて言語化に導くのかが、インキュベーターとしての腕の見せどころだと考えています。

たとえば、強いコンプレックスを持つ起業家がいたとします。同じようなコンプレックスを持って苦しんでいる人を目にしたとき、居ても立ってもいられずに自ら動き出せる人はごく少数です。ほとんどの人が、漠然とした解決を願うでしょう。僕はそれを「ミドルステージの志」と呼びます。しかし、大多数の起業家が持つミドルな志を掘り下げ、言語化をサポートすることで、本人は成長に向かうんです。

山口「それは何の価値があるの？」、「なぜそれをやりたいの？」といった言葉を投げかけていきます。加えて、起業家が「自分だけがこの志を持っている」と思い込んでいる場合には、「実は普遍的な悩みだ」と知覚させる必要がありますし、一方で誰もが考えるような普遍的な悩みを「社会的な大問題だ」と思っている場合は、もっと独自の志を追求させるべきです。

起業家は「自分の持っている感覚や経験を、他の人は備えていない」と思い込んでいる場合が多いのですが、「同じ感覚を自分以外の人間も持っている」と知覚した瞬間、志を言語化しやすくなります。

一方で、あまりにも一般的な悩みに注目している場合は、うまくいかないことが多いですね。「受験勉強をラクにしたい」「就活を無くしたい」といったごく普通の悩みから生まれた志をもとに起業しても、そういった悩みは社会の構造によって強制されたものではなく、本人の選択による結果でしかないので、事業成長につながるような強い志としては機能しないと考えています。

山口その通りです。社会化が必要ではありますが、まずは独自の視点を持っていることが起点になります。たとえば、組織のなかでチームビルディングを手掛けようとしていた起業家がいました。彼は、組織はNの人間の集まりであると考えており、Nという組織全体を対象にチームビルディングを進めようとしていましたが、あるとき「組織は、1:1がN個存在する、対（つい）を基盤としている」と気づきました。

そこから、対の関係を基盤としたチームビルディングのあり方を志向するようになりました。何人いても対の集合体であると捉える視点は、独自であると言えます。「組織の風通しをよくする」とういうのでは、捉え方が雑すぎる。彼は「一つひとつの対をいかにデザインするか」という、無数の対のデザインに主眼を置いたサービスを現在考案中です。

山口「死」に立ち向かうときですね。身体的な死というより、精神的な死です。それは、自分がいたい世界や場所に溶け込めず、環境と調和できないストレスが溜まっている状態のこと。

たとえば自分と事業が同化している創業初期の起業家からすれば、プロダクトをマーケットに溶け込ませられない時点で、プロダクトではなく自分自身が不適合を起こしている感覚になる。結果、自分の精神が死に向かってしまうんです。直面する事業課題のサイズが大きすぎると本当に「死」に到達してしまうし、何としても避けなければいけない。

一方、死に立ち向かうことは「志」と「問い」をアップデートする良い機会になるし、起業家の成長にもつながる。逃げ続けると成長できないんです。

山口起業家にとっての安全地帯を与えるようにしています。安心できないのに、突出したチャレンジをしていくのは難しいと考えていて。GOBでは「客員起業制度」というものを採り入れ、インキュベーション対象者には客員起業家として一軒家のオフィスで事業作りをしてもらっています。というのも、物理的な「家」は精神の拠り所として機能し、起業家のメンタルを安定させる効果があるんです。現在は、40人くらいが一つ屋根の下で事業づくりをしていますね。

つくったソリューションがマーケットに適合できずに悔しい思いをしたとき、起業家を支えるのは、同じ経験をしている先輩がいたり、生活が安定していたり、恋人と食事をしたりすることで得られる「安心」です。安心できる環境と自分の強さが合わさってこそ、起業家は成長していける。

加えて、僕たちは投資方法も変則的です。GOBを介して事業開発コンサルティングなどのクライアントワークを起業家に斡旋し、それをこなして稼いだ自己資金を事業予算にしてもらっています。直接資金を投資する形ではないから、僕たちが事業に口出しする権利を持たないし、起業家は安心して意思決定することができる。

山口ベンチャーキャピタルからの出資を受けると、良くも悪くも事業の方針をコントロールされてしまいますから。起業家が壁に直面したときに守ってもらえないどころか、むしろ刺されることすらある。

BtoBの事業開発コンサルティングであれば、起業家が自身の事業を進めるためのナレッジを体系化する場として機能しますし、シードステージで必要な1,000万円ほどの資金が半月くらいで得られ、キャッシュの獲得効率も良い。もちろん若い起業家にとってあまりにも巨額の案件は新たな壁になってしまいますが、ある程度の規模であれば、僕たちがパートナーになればこなせますからね。

山口まったく同じで、変化の余地があるかどうかを評価しています。若い人を中心に育成していますが、中には30〜40代であっても可塑性を備えた人はいますし、そういう人には精力的に投資しますね。「問い・価値探索期間」では、多様なユーザーの視点を取り込み統合する必要がありますし、「市場インストール実験期間」では、何十回もモデルチェンジします。可塑性がなければ、やりきれません。

最近、某有名投資家からラウンドが上がるたびに出資を受けていたけれど、チームが空中分解してしまって出資も手を引かれ、借金だけ残っている40代の起業家と面談しまして。その人は、ターゲットの選定はうまくできていたのですが、投じた金額が事業成長のフェーズに見合っていませんでした。うまくプロダクトマーケットフィットができないままに時間が経ってしまったため、チームが崩壊してしまったんです。素晴らしいポテンシャルがあり、可塑性も持ち合わせている人だけど、資金が尽きて身動きがとれなくなってしまっている。こういった人には、積極的に投資していきたいと思っています。

山口そもそも「人は学ぶことが下手」という前提でコミュニケーションしています。ときどき、すごい経験をしているはずなのに、話を聞いてみるとまったく中身がない人と出くわすことがある。そういった人は、学びの機会を活かせていないだけなので、活かせるように解釈をサポートするんです。

メンターとして重要なのは、役割分担です。一人や二人の限定的な関係では、止まらない学びを体験させることはできません。メンターには少なくとも4つのタイプが必要です。1つ目は常時伴走する「並走メンター」。安全地帯をつくり出し、悩みを聞き、変化をきめ細かく観察するタイプです。並走メンターが中核になります。

2つ目は「分岐提示型メンター」。これは、「モデルチェンジすべきか、すべきではないか」のシグナルを提供するタイプです。分岐提示型メンターは変化を起こす起爆剤となり、回転数を上げるために直接的に貢献します。

3つ目が「“志”志向型メンター」です。変化の激しいプロセスを歩んでいると、目の前のことにとらわれ視野狭窄になります。そんなとき、「そもそもなんのためにやっているのか」という大局的かつ俯瞰的な視野で事業の意義を問うタイプです。

そして、4つ目が「事業アドバイス型メンター」です。事業の分野ごとに、戦略や戦術は異なり、一人や二人のメンターですべての分野に対応することは到底できません。戦略や戦術ごとに課題が適切に設定できないために手足が止まってしまい、結果として学びが止まることは常に起きます。このため、適宜適切なバックボーンとスキルをもったメンターが、課題ごとに柔軟に対応する必要があるんです。