田島昨今、これまでにないほどプレシードからシリーズAに到達するまでのハードルが高まっていると感じています。

これはスタートアップを中心としたプレイヤーによって様々な課題の解決が進んだ結果、解くべき課題がより深く、複雑なものになってきているという意味です。

田島例えばIT領域に目を向けると、生み出されるプロダクトがピュアなソフトウェア領域にとどまらず、AIやブロックチェーンなどの技術基盤や、ハードウェアをはじめフィジカルな領域と融合するものが増えてきている印象です。

これは特にディープテック*と呼ばれる領域で顕著にみられます。ジェネシアでは直近、ディフェンステックのスカイゲートテクノロジズや核融合スタートアップのMiRRESOにそれぞれシードラウンドで約1.5億円を投資していますが、解決する課題が大きな分、PMFの達成に必要な時間が以前より長期化し、事業運営にかかるコストも増加する傾向にあると感じています。

田島そしてこうした複雑性の高い事業を成功させるには、以前にも増して優秀な人材の採用が不可欠となっています。

昨今ではスタートアップの裾野が広がり人材の流動性こそ高まっているものの、優秀な人材に対しては各社こぞってアプローチしており、熾烈な獲得競争が発生している状態です。

そうした人材をアトラクトするためにも、今まで以上にオファー水準がハイレベルになると同時に、以前に増して経営者としての力量や壮大なビジョンが求められるようになってきていると感じています。

田島まず真っ先に挙げるとすると、シードVC全体での「資金力の底上げ」が重要ではないでしょうか。

これまではシードステージにおける資金調達額は事業内容や市場の状況によって幅があるものの、1億円未満が主流だったと思います。しかし冒頭にお伝えした通り、私の感覚としてはPMFに必要なコストと時間が増えることで、シード調達に必要な資金も増加していると感じています。

そのため、仮にシードステージで数千万円の資金調達ができたとしても、その後の仮説検証で想定通りに進まなければシリーズAにたどり着く前に資金が尽きてしまうことも十分に起こり得ます。

そうしたタイミングで、その都度新たなVCを探して資金調達することに時間をかけるのではなく、「一番最初に出資したVC」が責任を持って追加投資できる状態が理想的だと私は思っています。なぜなら、一番最初に出資した“First Believer”こそがその起業家やこれまでの仮説検証のプロセスを最も理解しているはずだからです。

プレシードの段階から伴走し、起業家が直面する葛藤や困難を最も理解しているVC（≒First Believer）がサポートすることで、起業家は安心して次のラウンドに進むことができる。そのためにも、シードVCはこれまで以上に資金的体力を持った上で起業家を支える必要がある。これは全てのシードVCに言えることではないでしょうか。

田島我々は持続的な産業の創出を目指した「産業創造プラットフォーム」という経営理念のもと、様々な投資家との共同投資、及びスタートアップと大企業との共創に取り組んでいます。

例えば、私たちは数多くの国内外の投資家、中でもGP（ジェネラルパートナー）クラスとのネットワークの構築や事業会社のキーパーソンとの構築に力を入れています。これらのネットワークを活用し、「Finance Hub（ファイナンス・ハブ）by Genesia.」や「Business Hub（ビジネス・ハブ）by Genesia.」といったネットワーキング・イベントを四半期に一度開催しています。

ここではシリーズA以降の投資家との出会いの創出や大企業との案件マッチングの支援に力を入れており、起業家にとって貴重な一期一会となるようなプロデュースを行っています。

田島現在、ジェネシア・ベンチャーズでは160社ほどのスタートアップに投資（2024年5月末時点）を行っています。その投資先がプレシードからシリーズA、シリーズBへと進む中で陥りがちな、組織トラブルや採用のミスマッチを未然に防ぐナレッジやノウハウを体系的にまとめています。

そこで集められた情報・データを体系化し、具体的な事例をもとに起業家にシェアすることで、投資先の経営チームが組織づくりにおいて適切なマインドセットを持ちながら意思決定できるようサポートしています。

組織とは人間の欲求やエゴがぶつかり合う“生き物”です。ここに対する経験が少ない起業家にとっては、組織トラブルがどこで発生するのか予想することは困難でしょう。私たちは、メンバーから経営チームへのフィードバックおよび経営チームを含めたメンバー全員から見た組織全体へのフィードバックをアンケート方式で収集・可視化するチームアセスメント『G-Owl』を、コーチングをはじめとしたリーダー育成事業などを展開する株式会社コーチェットと共同開発し、積極的に活用しています。

組織内で人がぶつかり合うのか、お互いに手を取り合えるのかによって事業の成長スピードは格段に変わります。だからこそ、ジェネシア・ベンチャーズが提供する投資先支援メニューの中でも「スタートアップの組織づくり」を最重要項目として掲げています。

田島組織づくりにおける過去の失敗事例を起業家にシェアすることで、起業家が同じような課題に直面した際、「これは以前ジェネシアから聞いた事例と同じ要因だな」と気づくことができるようになります。

他にも、投資先から採用候補者へのアトラクトや俯瞰的評価の観点で、「採用面接に第三者の立場として参加してほしい」と求められるケースなどがあります。

その際、起業家側としては「この採用候補者の方はすばらしいですね。ぜひ採用したい」と感じるケースでも、第三者の立場から見ると“虫の知らせ”を感じることもあります。それは私のキャリアとして、銀行員時代から多くの経営者と接してきたからこそ感じる直感なのかもしれませんが──。

なので、その瞬間は起業家に「なぜ田島はそんなことを言うんだ？」と思われることも時折あります。

田島ただし、そう感じた事実と理由は起業家にお伝えするものの、「あの候補者の採用はやめた方がいい」とまで断言することは決してありません。

なぜなら、事業も組織も、どの方向に進めていくかの意思決定は最終的に起業家が担うべきであり、VCである我々はあくまでフォロー役だと考えているからです。それに、成功するにせよ失敗するにせよ、起業家自身が下した意思決定から得られた学びの方が、本人にとっても血肉化しやすいですからね。

ですので、後に起業家たちが実体験を通じて学び、「あの時、田島さんがくれたアドバイスの意味がようやく分かりました」と言っていただけることもあります。

田島我々が経営哲学や投資哲学として大切にしていることは、「地図はつくるが、ガイドマップはつくらない」という考えです。

ガイドマップには目的地や行き方が書かれていますが、地図にはそれらが記載されていません。ビジョンやミッションなど、チーム内で大きな方向性は共有しながらも、状況に合わせた最適解を各自で考え、答えを導き出せる組織こそが自律的に成長し続ける組織であり、変化に強い組織だと考えています。もっと言えば、正解がないからこそ生じる揺らぎが、変化に適応するためのダイナミズムになっていくと考えています。

この考え方は、まだ歴史の浅いVC産業が今後も持続的に成長していく上でも重要なことです。

田島どういうことかというと、例えばGP（ジェネラルパートナー）は投資を決める際、マーケットサイズの大小だけでなく、競合の有無や代替え手段の多寡や強弱、ないしモメンタムの強さやそれらを生み出す因子など、多次元的な要素を考慮しながら意思決定を行っています。

加えて、経験や知識、直感などの様々な要素を複合的に活用し、時間の経過に伴う事業や外部環境などの変化も考慮しながら投資判断しているため、投資判断の際に脳内に映っている景色を他者に共有することがとても難しい。

しかし、こうした思考プロセスをアート（非論理や感性）に任せていては、GPのスキルが職人芸となってしまい、後世に引き継いでいくことができません。

そのため、我々は“ジェネシアとして”投資の意思決定をする羅針盤の一つとして『Market.iO』というフレームワークをつくり、社内における共通言語化を目指しました。これによって、キャピタリスト毎の個性も活かしつつ、ジェネシア・ベンチャーズ全体としての共通の投資方針、投資哲学を持って支援することができるようになりつつあります。

田島ひとえに、産業を創造するような起業家が一人でも多く増え、我々VCやステークホルダーと一緒に社会を良くしていきたいと考えているからです。

志を共にする産業創造に関わるステークホルダー同士で、業界や業種の垣根を超えてナレッジやノウハウを共有し、あるべき社会を創っていく方が、社会にとって、スタートアップエコシステム全体にとって良い影響を与えられると信じています。

また我々にとっても、こうした視座や取り組みこそが高い志を持つトップ1％の起業家から選ばれるVCであるために必要なのだと思っています。

田島今の世の中に対して悲観的な見方をするだけではなく、次世代に持続可能な社会を引き継ぐために全力で努力することが、私たち大人に課されたミッションであると感じているためです。

これまで、日々エネルギーに満ち溢れた起業家たちと仕事をする中、はたまたネットを通じて貧富の格差・環境汚染・戦争など世界の情勢があらゆる角度から可視化され目に入ってくる中で、知りたかった情報はもちろん、出来れば知りたくなかった情報、見たくなかった情報までもが目に耳に飛び込んでくる時代になりました。

そうした環境下において、私自身35歳を過ぎたあたりから「豊かな社会の実現に向かうために、果たして自分には何ができるのか? 」という問いを抱くようになっていました。

自分の父親は50歳の時に胃癌で他界したのですが、2025年1月で私も50歳になります。また、自分の子供が成長して巣立っていく様などを見ていると、冒頭にお伝えしたように、次世代に向けて持続的な社会を引き継ぐことに少しでも貢献することが自分のミッションだと考えるようになりました。

そしてこれは一人のキャピタリストとしての想いになりますが、やはり投資を通じて「産業を生み出す」ことに貢献していきたい。

これは投資先がIPOしてキャピタルゲインを得るだけの話ではありません。投資先がIPOやM&Aされた後も持続的に成長し、数多くの雇用と大きなインパクトを生み出し続けることを意味しており、私はVCとしてそこに資するような投資がしたいと考えています。

田島我々の投資先であるタイミー代表の小川さん、HOKUTO代表の五十嵐さんなどは、若手起業家ながら世の敏腕経営者に全く引けを取らず、大きなビジョンを掲げて急成長しています。

また、昨今では1度目の起業で経営経験を積み、2度目の起業でより大きなビジョンを描いて産業創造に挑む起業家も増えており、ポジティブな流れを感じています。

このような起業家たちに多く共通する点は、私的な欲求の実現ではなく、社会全体の利益最大化にフォーカスしていることです。ジェネシア・ベンチャーズではこうした起業家のことを「澄んだ水で満たされている、大きな欲求のタンクを持った起業家」と表現し、まさに我々が伴走していくべき相手だと捉えています。

そして、そのような大きなビジョンを掲げるからこそ、そこに共感する高い志を持った仲間たちが集まるといった好循環を生んでいる。事業を大きく伸ばしている起業家をみていると、そんな特徴があると感じています。

田島また、これは余談ですが、お金を稼ぐことを目的とした起業家よりも「世の中に大きなインパクトを与えたい」と考えている起業家の方が、結果として多くの経済的リターンを得ているようにも感じています。

言うなれば、「究極の利他が究極の利己につながる」という、一見すると逆説的な現象です。

事実として、起業の目的の一つであった金銭的な欲求が満たされてしまった結果、進むべき方向性を見失って苦しんでいる起業家たちも少なからず見てきました。もちろん人間なので、私含め誰しも利己はありますし、その内容は人生のフェーズによっても変わってくるでしょう。したがって、「利己を捨てよ」ではなく、「利己を内包する大きな利他を持ってみることが大事なのでは」と常々思っています。

田島例えば事業計画において、VC側でバリュエーション（企業価値）を定める一つの基準として、「PSR（株価売上倍率）としてはこの程度の数値が必要」といった指標を設けていることがあります。

すると起業家たちはそうした指標こそ資金調達をする上でのキーになると判断し、「私たちのPSRは7倍で、バリュエーションはこれぐらいです」という投資家のロジックに引っ張られたプレゼンテーションをしてしまっているのではと感じることがあります。

しかし、私の体感としては、そうしたある種の生真面目な起業家ほど資金調達がうまくいっていない印象を持っています。つまり、理論が先行してしまい、特にシード起業家に対してVCが求める「想い」や「覚悟」が見えてきづらいといった状況になっている。

反対に、「私がつくりたい世界は◯◯で、そのためには◇◇ほどの資金が必要。だからぜひ本気で挑戦したい」といったストレートな想いをぶつけてくれる起業家の方が、結果的に資金調達がうまくいっていると感じています。

イーロン・マスクを例に挙げると、彼は「電気自動車の会社をゼロから立ち上げて、自動運転の世界をつくりたいんだ」「SpaceXを立ち上げて、火星に人類が移住する世界をつくりたいんだ」という強い願望を持っていました。実現不可能に思えることでも覚悟を持って果敢に挑戦したからこそ、今のイーロンが存在しているのでしょう。

田島マーケットの大小や事業計画達成の是非を精査するようなVCからの質問は、伝え方に気を配らないと起業家のマインドをシュリンクさせ、汎用的なアウトプットに収束させてしまう恐れがあるとも思っています。

0→1で挑戦している起業家は、市場の存在よりも「世の中に新しいサービスやプロダクトをつくりたい」という強い想いや覚悟を持って挑戦しています。事業計画においても、達成できるかどうかなんてやってみなければわからない中、全力を尽くす姿勢で臨んでいるはず。

もちろん市場ポテンシャルを見定めることはVCとしてとても重要です。ですが、それをテーブルの対面から評価査定するといった姿勢ではなく、起業家の隣に座って、「どうすればその市場を生み出し、ビジョンを実現していけそうか」を共に考える、評価者ではなく、当事者としてのマインドを持ったコミュニケーションの取り方が大切なのではと思っています。

田島VCも、起業家と同じだけの「意志」と「覚悟」を持つ努力をすることです。

「意志」とはスタートアップのサービスやソリューションを必ず社会に実装させるという強い想いで、「覚悟」とはそれを自らが起業家と共にやり遂げてみせるという気概を指します。

そのために、特にシードVCのキャピタリストは他の誰もが気づけない、事業や起業家の秘めたる大きな可能性に気づける事業家としての能力が重要だと思っています。

ですので、キャピタリスト向けの研修などで私が話す際には、投資判断にあたってのナレッジやノウハウも伝えますが、それ以上に産業創造を担う資本家としてのマインドセットや存在意義について出来る限りお伝えするようにしています。キャピタリストは字のごとく、投資家ではなく資本家である。資本家とは、投資家と事業家の両方を兼ね備えたマインドセットと能力が欠かせないと考えているからです。

田島私たちは創業初期のスタートアップへの投資・伴走に強い拘りを持っています。

シード期はまさに何もないところから新たな価値を生み出すプロセスそのものであり、不確実性に溢れています。裏返して考えれば、この先に大きなフロンティアが拡がっているとも言えます。

また、新たな価値の創造、言い換えると不確実性に向き合っていくことが、人間に残された重要なミッションになると考えています。なぜなら、事実や実績になったもの（確実性の高いもの）から順にAIをはじめとしたテクノロジーに代替されていくと考えているからです。（少なくても今は）ChatGPTが打ち返してくれる内容は「過去の結果の最適化」に過ぎません。

未来における最適解をChatGPTに聞くという行動は、過去の結果の最適解を未来に当てはめることに近しく、そこから得られるあらゆる意思決定がAIの管轄エリア内に収束していきます。また、ほとんどの人が未来における最適解をChatGPTに聞くという合理的・効率的な選択肢を選ぶようになるでしょう。そのような中で、あるべき社会の実現に向けて、意志ある人間が敢えて自分の頭で考え、想像し、まだAIがカバーしていない新たな価値の創造に挑戦することの価値が大きく高まっていく。そして、その挑戦が人間に残された重要なミッションになっていくのではないか。それがシード期のスタートアップへの投資・伴走に私が拘る理由です。

シード起業家こそが味わえるこのフェーズの挑戦は、AI時代においても、人類の叡智を如何なく発揮できる残されたフロンティアと言えるでしょう。

繰り返しますが、挑戦の過程において、起業家はVCから市場の有無や事業計画の実現性などさまざまなフィードバックを受けるかもしれません。

しかし、それに飲まれずに「そんなの関係ない。自分はこういう世界をつくりたいんだ」という強い想いを持ち続けてほしいと思います。

そして、日本からもイーロン・マスクのように、革新的なビジネスプランやビジネスアイデアを持った起業家がどんどん生まれてくることを願っていますし、私たちジェネシア・ベンチャーズもコンフォートゾーンに留まることなく、新たなフロンティアを開拓し続けていきたいと思います。

高い志を持った起業家と共に、持続的な社会・豊かな未来を築いていきたいです。