「AppleのiPhoneも、任天堂のWiiも、誰かに『欲しい』と言われて作ったわけじゃない。プロダクトアウトの思想を極めているじゃないですか！社会を変えるようなプロダクトには、そうした発想が必要だってことです」

ああ、この経営者は、本当に社会を変えたいんだな──別に怒っているわけでは決してない。聞き手にはそう気を遣いながら、でも、信念がこもっていることがわかる強い語気で話す柳橋氏を眼前に、取材に同席した誰もがそう思った。

「顧客の要望を鵜呑みにして、プロダクトをつくってはいけない」

「本当に欲しいものが何かは、顧客自身も分かっていない」

数々の革新的なプロダクトで世界を驚かせてきた、スティーブ・ジョブズが残したことばだ。マーケットインではなく、プロダクトアウト──その思想こそが、今日のAppleをつくり上げてきた。

ジョブズが大切にしたスタンスを実直に守り続けることで、HRマーケットに変革を起こしてきたのが、この柳橋氏だ。

株式会社カオナビ 代表取締役社長 CEO・柳橋仁機氏

売上がまだ小さかった頃のこと。実際に大手企業から大型受注できそうな案件があった。しかし、あえてそれを受けなかったという。受けてしまえば、売上全体に占めるその企業の割合が異常に大きくなってしまうからだ。

プロダクトアウトを徹底するためには、売上を特定の顧客に依存するようではいけない。その大手企業の細かな要望を聞きたくなる力学が働くのを防ぎたかった。

大型顧客向けのカスタマイズを繰り返すようになると、あらゆるクライアントに価値を発揮できるプロダクトとはならない。短期的に売上が確保できても、中長期的には自分たちが本当に実現したいプロダクトの開発が立ちゆかなくなる、というのだ。

カオナビは、シンプルな画面で人材情報を管理できるタレントマネジメントシステムだ。顔写真が並ぶので社員を一目で把握でき、優秀な社員が能力を発揮しやすい配置・抜擢、社員のスキルを踏まえたうえでの配置・育成を、クラウド上での評価をもとに実現する。

カオナビのサービス画面イメージ
提供：株式会社カオナビ

ローンチしたのは、2012年。HRテック市場はもとより、「働き方改革」という言葉すら存在しなかった時代だ。しかし、柳橋氏は、「いずれ人の個性を活かすためのITサービスが求められるようになる」という明確な仮説を持っていた。

一般に、人口統計の変化は、あらゆるビジネスにインパクトを与えると言われている。当時から日本国内ないしは先進国の人口減少が加速していく点は自明だったため、企業が社員一人あたりの労働生産性アップに乗り出すのは必然だと、柳橋氏は見ていた。

当時の日本には、給与計算ツールや勤怠管理ツールこそあれ、一人ひとりの個性やポテンシャルを発揮しやすくするためのサービスはなかった。片やアメリカでは、従業員のスキルや能力を最大限活かすためのタレントマネジメントシステム市場が勃興。日本にも同様のマーケットが生まれるはずだ──柳橋氏はそう確信していた。

2012年のローンチ当時、スタートアップ市場は“冬の時代”真っ只中だった。2011年の東日本大震災から1年あまりしか経っておらず、年間の資金調達総額は557億円。2018年の総額が4,000億円を超えていたことを鑑みると、その厳しさが窺える。

柳橋氏も「資金調達はすごく難しかった。5,000万円調達できただけで、ものすごく舞い上がっていましたね」と振り返る。ファイナンスの環境が厳しくても、カオナビが着実に事業を伸ばし、上場まで漕ぎ着けられた鍵は「ユニットエコノミクス」にあった。

一方で、先述のように、プロダクトビジネスゆえ、個々の顧客の要望にすべて応えていては成り立たない。値引きを要求されても、個別には一切対応しなかった。これも創業時から上場後の今まで、ずっと変わらないカオナビという会社のカルチャーだ。

創業から間もない頃、外回りを担当していた佐藤寛之氏（現取締役副社長 COO）に対し、「顧客の値引きしてほしいっていう気持ちもわかるけど、こっちだってお金に余裕はないんだから…」と言ったことを思い出し、苦笑いを見せる。プロダクトアウトに徹底的にこだわる、そのぶれない姿勢の一端が垣間見えた。

もちろん、現経営陣のこの2人が、顧客のこうした要望を完全に無視してきたわけではない。とにかく彼らは、「社会を変えたい」。それしか考えていないのである。だから、「個別のお客さんがどうだって言われても、すべてを受け入れるわけにはいかない」というのが本音だ。

全ての顧客が満足して利用できるプロダクトをひたむきに目指すなかで、届いた要望をどうすれば汎用的なニーズを満たす仮説に昇華できるか。そうした観点から常に考え抜いてきた。

プロダクトの機能や料金体系そのものを見直したりすることで、より多くの顧客に対応することを、「社会を変えるプロダクトに昇華させること」を目指したのだ。

だからこそ、価格、機能、サービスの説明方法……各所から上がってくる要望に対して、常に汎用的なニーズと照らし合わせて考えなければいけなかった。「徹底した全体最適思考、仮説思考が求められ、頭から煙が出るほど考え続けました」と柳橋氏。

当時の経験がもととなり、「その要望、いま契約がある全部のお客さんが満足する論理にできる？」と問い続けることは、現在でも社内で徹底されている。この思考法が、後に上場を果たした同社が事業をさらにスケールさせていく上で必要不可欠でもあるのだという。

ユニットエコノミクスが成立した2015年以降、カオナビはきれいな成長曲線を描く。販促も採用も一気に加速させ、2019年3月の上場まで駆け抜けていった。

しかし、カオナビの挑戦は、ここからが本番だ。「従業員数が100人を超えると、人材情報が活用されにくい」というデータがあるといい、ターゲットとしているのはまさにこの規模の企業だ。該当するのが国内で約54,000社あり、カオナビの導入社数は、約1,600社ほど。市場の3％にも満たない。

まずは市場シェア10％を獲得すべく、2024年3月期までに5,000社の導入を目指す。これまでの2倍以上の成長率が求められる、チャレンジングな目標である。マーケットリーダーとしての先行優位性を活かし、一気に走り切る算段だ。

そして、トップランナーだからこそ、引き続きプロダクトアウト思想での事業推進に専念できる。市場のリーダーとして、「業界標準」をつくる立場でいられるからだ。

ただし、かつてのように、柳橋氏ら経営陣がすべてを「頭から煙が出るほど考える」スタイルは取っていない。盤石なユニットエコノミクスが成立しているからこそ、個々の機能、価格、販促、提携についての意思決定は、現場マネジャーやメンバーに裁量を委譲していくことが可能となっている。

HRメディアとして人事担当者からの評価が高い『カオナビ人事用語集』は、現場メンバーが発案から制作・運用まで担った。うまく回るようになってきたインサイドセールスの仕組みも、現場だけで構築が進んだ。採用面接も経営陣の手を離れているという。「業界標準づくり」の多くを、現場メンバーが直接押し進めているのだ。

そうして社内からも次なる経営層、事業リーダーを輩出しながら、全社一丸となってタレントマネジメント業界のスタンダードを更新し続けた先に、柳橋氏は、『カオナビ』が「人材データプラットフォーム」としてあらゆる企業の経営を支援する未来を構想。

2020年現在、世界は「石油の時代」から「データの時代」へと移り変わりつつある。「あらゆる領域において、データを握ったプレイヤーが強くなるのは間違いない」と語る。

なかでもカオナビは、「人材データ」のプラットフォームを構築し、果ては「経営を司るプラットフォーム」になっていくことを志向している。

人材のスキルや資格、経験にまつわるデータを一元化することで、あらゆる人材ビジネスの基盤をつくる。業界ごとの組織拡大のサクセスモデル、ハイパフォーマーの条件、個々人に向いている仕事、チームを組ませるべきメンバー……人材データをもとに、人びとが個性や才能を開花させ、社会に還元するための、あらゆる知見が得られるようになることを目指している。

そんなもの、とんだ絵空事だろう──そう思う読者もいるかもしれない。だがしかし、既にその影響力の大きさに気づきはじめたプレイヤーもいる。2017年3月にリクルートホールディングスが資本参加し、昨年（2019年）5月にはリクルートマネジメントソリューションズと代理店契約を結ぶに至った。

そうした構想を実現していく際、メンバーに求められるのは“思考体力”だ。柳橋氏が化粧品コミュニティサイト『@cosme（アットコスメ）』を運営するアイスタイルに在籍していた際、コンサルティングファーム出身である、代表取締役社長CEOの吉松徹郎氏に叩き込まれた“クリティカルシンキング”が、柳橋氏には染み付いている。