あなたは「活躍する人？しない人？」──急成長スタートアップのCEO3名に訊く、成果をあげる人材の条件

宮田創業当初は、荒くれ者が多かったですね（笑）。みんな自慢できるような職歴も学歴もなく、CTOも金髪でしたし、僕もでかいピアスをつけてお客さんのところに行っていました。ただ、いまは人も増えて、いわゆるエリートキャリアなメンバーもどんどん増えてきています。

向いている人でいうと、難しいチャレンジが好きな人でしょう。マネージャー達に「どういうときにテンションが上がるか」を聞いたときも、全員から「難しい問題があるとき」と言われました。

大きなチャレンジをするにあたっては、いろいろなことを学んだり、実行したりしなければいけません。SmartHRにはそうした学びと実行のサイクル自体に楽しさを覚えられる人が多いのだと思います。

中尾カケハシの場合、活躍している人とそうでない人の差は、前職での成果ではなく、“謙虚さ”にあらわれています。

謙虚な人ほど、僕らが関係する領域の医療保険や薬剤の業界に詳しい人へ徹底的にヒアリングして学び、解像度高くアウトプットする。そういう人は、成果が出ていると感じます。

一方、過去の成功体験や経験則、ルールに固執している人はなかなか活躍しにくいですね。医療という多くのしがらみがある領域で新たな道筋を切り開いていく僕らの事業において、「ルールがないから、どうしよう」では難しい。

社内的なルールも社外的なルールも、どうやったら変えられて、もっと良くできるか。そういう思考が欠かせないと思います。

宮田スタートアップの場合、会社の成長や変化はとても早い。自分が解くべき課題が変わっていくこともありますし、課題の難易度も上がっていきます。自らが成長しなければ会社の成長に追いつけません。

会社の成長より早く成長できる人は全体の1～2割くらいで、だいたいの人がついていくのがやっと、という印象ですね。

スタートアップの世界では変化がつきもの。会社の方針が急に変わることは、大企業よりも多いかもしれません。変化が激しい分、自分にも変化が求められる。それが楽しいと思える人には向いていると思います。

笹原新しいチャレンジや変化そのものを楽しめる人には向いていると思います。会社の成長にともなってメンバーが増えていくと、マネジメント人材が必要になります。会社側は、元々プレーヤーで成果を出している人のなかから、マネジメントに向いていそうな人を選ぶことが多い。

ですが、プレーヤーとマネジメントは求められるものが違いますよね。プレーヤーとしてがんばればマネジメントとしての素養が身に付くわけではないし、役割の変化についていけない人は苦労があるかもしれません。

中尾我々の場合、薬局・薬剤の業界のスタンダードを作っている感覚を強く持っています。

たとえば、今までにない営業手法を考え広めていけば、業界内では「カケハシ方式」と呼ばれるでしょう。先人を切る挑戦を繰り返しているからこそ、こうした機会を手にできる。これは大きな魅力ではないでしょうか。

ただ、業界の大手企業と比べると、短期的には収入が減る傾向にあるのは事実です。とはいえ、カケハシの平均年収は600万円以上ですし、1,000万円以上の人もいる。加えて全員にストックオプションも付与しているので、中長期視点では資産面のリスクはあまりないと思っています。

宮田SmartHRでは情報をオープンに保つことを重視しています。経営会議で話した内容をすべて議事録に残し、全社員が見られるようにしていて、銀行口座の残高も明らかにしています。社員に「SmartHRの一番変わってほしくないところは何か」と意見を集めたとき、ぶっちぎりで多かった回答が「情報の透明性」でした。

社外にもなるべくオープンにしたいと考えているので、面接のときに候補者に見てもらう会社説明の資料もWebで公開しています。この資料の公開後、応募数は一気に5倍くらい増えました。

数が増えると会社に合わない人からも応募があるかと思ったのですが、逆に、以前よりも会社に合う人からの応募が増えました。

情報をオープンにするというカルチャーが、広報的なメリットだけではなく、採用時のフィルターの役割としても役立った。これは思わぬ効果でした。

笹原メンバーがいいと言ってくれるのが、「承認する・される」という文化です。月1回の成果発表会では、メンバーの成果を皆で讃える。企業のカルチャーを作っていくためには、そういう集まりや社内イベントを開くのもひとつの手ですよね。

中尾カケハシには優秀で「いい人」が多いんですね。これは喜ばしいことですが、会社にとっては危険信号でもある。ある意味、お人好しすぎるのでアグレッシブさが足りなくなってきたと感じているんです。

会社が目標を掲げたときに「それよりもっとやっていこうぜ」みたいな勢いがあるといい。リスクヘッジや工数を考慮して、現実的な目標を掲げることも大事なんですけど、「攻め」の雰囲気を作る必要があるフェーズなのかなと思います。

中尾カケハシのプロダクトは現状で「Musubi」のみですが、今いろいろなプロジェクトが進んでいます。まさに新しい事業を始めようとしているフェーズ。

事業を0から始めた、あるいは1から伸ばした経験があって、今度はその経験を社会課題の解決のために生かしてみたい、という人にぜひ来てほしいです。

これまでは、薬や病気について相談したいとき、病院や薬局へ行くのが当たり前でした。5年後は自分に合った医療従事者へすぐ相談できる世界に、10年後はそれが当たり前になっている世界を実現したいと考えています。

笹原今後、“契約”そのものが大きく変わる初めての時代になるのではないでしょうか。人事、営業、会計だけでなく、今後は契約においても必ず生産性が求められるはずです。

5〜10年後、そうなったときにしっかり未来の価値を創り出していかなければなりません。そのために、1から組織を作ることにワクワクして、楽しめるという人に来てもらいたいと思っています。

宮田やはり難しい問題を解くことが好きな人に来てほしいですね。これから難易度の高い大きなチャレンジをしたいと思っていて。これに立ち向かいたい！ という方を望んでいます。

5年後の目標は「100万社に1社」の企業になること。日本にある企業の1,000社に1社が上場企業で、時価総額1,000億円の上場企業は5,000社に1社です。さらにそのなかで創業10年以内で現在も時価総額1,000億円を超えているのは、3社だけ。つまり130万社に1社という割合なんです。

「100万社に1社」の企業になるのは難しいチャレンジですが、僕たちはそれをつかめる場所にいる。そういう環境にチャレンジできるのは一生に一度のチャンスではないかと思います。