羽生私は創業代表・佐藤の時代からサトーに在籍していますから、佐藤の言動や態度がそのまま経営理念であり、彼の発する言葉が現在にもつながるクレドそのものでした。

小竹私はこれまでサトーの技術職として、ひたすらお客さまに向き合ってきただけです。理念を唱和することはありましたが、サトーに在籍してきた20年間で理念を意識して仕事をしていたわけではありませんでした。

羽生経営理念が当たり前のように存在していたのは、“佐藤イズム”を直接注入されたぼくらの世代までです。2000年代以降に社長が代替わりしていきましたが、経営理念は浸透しているものだとばかりにみんな信じていました。

1990年代、日本経済がバブルの崩壊に見舞われながらも、サトーは東証上場を果たすことが出来ました。しかし、この間に海外市場は競合他社の躍進を許してしまいました。私たちの中では「失われた10年」と呼んでいます。2011年に2代目社長の藤田が亡くなりましたが、当時サトーの社長に着任した松山に、遺言で次のように伝えたそうです。

「企業理念をもう一度定着させて欲しい。そうでなければサトーは今後、ミッションに基づいた経営を行えなくなる」と。藤田の想いを受け、松山は営業畑出身の私に企業理念室の発足を命じました。「国内外で現場の実践実務に精通し、企業理念の想いが強いあなたにお願いしたい」と言われ、すぐに私は相棒探しを始めました。そして、技術畑出身の小竹を企業理念推進室の中心メンバーに抜擢しました。

羽生2001年から、藤田は失われた10年間を取り戻すべく、海外事業強化策に舵を切りました。M&A（合併と買収）を盛んに行って、事業規模は拡大していきました。ところが、売上は成長するものの、異なる文化をまとめるノウハウがまだ無かったんです。現地のマネジャー任せにして大赤字を出しているグループ会社もありました。

そこで2008年に、当時の社長から命を受けて、役員として事業を安定化させるために現地に乗り込んだんです。すると、日本のサトーとは企業文化や価値観がまったく異なり、ベクトルが合わない。仲間たちの協力を得て、数年かけて黒字化に成功しました。

サトーの存在意義や価値観を共有しないと組織運営は上手くいかない。そのことを身をもって体験してきました。その経験を買われて、理念推進室の室長を任されました。

羽生目指すべき目標の認識に、お互いのズレは最初からなかったんです。ところが、同じ目標に向かおうとしているにも関わらず、見ている場所がそもそも違いました。

私は日本の高度経済成長期を経験していますから、ビジネスをつくり上げていく成功体験の感覚が強く残っているんです。視点も視座も、経営寄りです。

小竹羽生に対して私は現場経験が長いので、現場で支えてくれている、経営上の数字には現れにくい力や、本来発揮されるはずのポテンシャルが気になっていました。

私が海外の現場へいくと、理念に対する現地メンバーからの質問に何も答えられないことがもどかしく、悔しい思いをしました。自分は何も分かっていない、その上、言葉が通じずに嫌われる。きっと、海外に赴任していた本社の他のメンバーも同じ思いをしていたはずです。

羽生反対したというより、最初はイメージが沸かなかったんですね。課題感や目的は一致していたものの、どういった手段で達成するのか。なかなか合意に至りませんでした。

小竹3カ月もの間、in3さんにも相談しながら、羽生を説得し続けました。

羽生ハンドブックと歴史ワークショップを作ってみたら、小竹のやりたかったことに納得しましたね。これをきっかけに、わたしもたくさんのアイデアが出てきましたから。

羽生出張がある際、「複数名で一緒に行動してはダメだ」と藤田は言うんです。なぜなら、各自が一人で出向いた方が緊張感が高まるからです。人数が増えると目的意識が薄まってしまうからだと。

海外出張の効果は「人数の2乗分の1」という法則を藤田は説いていました。1人でいくと100%の効果が発揮される。ところが、2人でいくと、2人の2乗で4分の1、つまり25%の効果だと。大人数でいけば良いわけではない、フライトと日にちは分けて別行動しなさい、というのが教えでした。

小竹数十年在籍している元役員の羽生が本社から来たとなると、現場メンバーはやはり気構えて緊張してしまいますよね。

羽生それで、小竹は早めに現地入りして、現地メンバーと気さくに話をして打ち解けてくれて。社員と食事したりなんかして、雰囲気をほぐしておいてくれるんです。

小竹社員は、この方向に進んで良いんだと思うことで、自信を持って行動を推し進めることにつながります。行動が、理念の体現になっているのかどうかを意識すること、振り返ることができるようになるための役割を、企業理念推進室が推し進めました。

羽生チームで抱えている問題にぶつかったときに、「人まねをしても競争優位なんて作れないよ？どうやって戦うんだ」って議論をするときのためにクレドが必要。「俺の意見では〜。私の感覚では〜。自分の体験では〜。」と意見を述べても時代によって社会環境は変化するので、その時の行動は余り参考になりません。

しかし、行動の原動力としてのクレドはいつの時代も不変であり、共通の価値感や行動規範として大変有効であることが、改めてわかってきました。行動の理由付けの根拠となるものとして、クレドを常に意識することは必要です。

羽生M&Aによってサトーに入った社員は異なる文化を持っていますから、頭ごなしに「過去を忘れてサトーの理念を学べ」と言っても衝突するだけです。「今までの良い文化は残して、サトーと合体して新しい文化を作ろう」と伝えると、皆が素直に共感してくれました。「サトーにはいい文化がいっぱいありますね」と肯定的に捉えてくれるようになったんです。

羽生「より豊かで持続可能な世界社会の発展に貢献すること」と、今ではどの企業でも言っていることをサトーでは半世紀も前から言ってきました。50年以上も前から、パーパスを伝えているのです。だからこそ、理念が浸透して自ら考えて動いてくれるようになるだけで良かったんです。その国の事業が持つそれぞれの課題解決を実行するだけで、お客さまから「サトーさんありがとう」と言われることがその証拠です。

小竹本質に気づけた人の一歩は大きいんです。気づけるチャンスが今までなかっただけです。興味を持って主体的にやり始めたことであれば、没頭し、自ら調べ始めるんだと思います。その素質をみなが持っています。私も、人から言われてやるのは大嫌いな性格なので（笑）、よく分かります。

羽生「一致団結したほうが、売り上げも利益も出る」と頭ではわかっていました。でも最近やっとそれが肌で感じられるようになってきましたね。

理念の理解が深い人、あるいは理解しているつもりのメンバーは「なんでそんなことも分からないの？」と、まるでそれが一般常識かのように仕事を進めてきました。

小竹でも、そもそも文化が異なる。年齢も世代も人種も国も言語も育ってきた会社も違う。その前提の上に立ち、「価値観も文化も違うからこそクレドに沿って行動しましょう」ということなんです。

そもそも理念とは、教えるものではなく、気づいてもらうものです。クレドも然り。しかし、その理解の浸透を促すための行動を続けることはかんたんではありません。

私も最初は、理念を知りませんでした。でも徐々に気づいていきました。教えるのではなく気づいてもらうためには、メンバーを引っ張りださなきゃいけない。引っ張り出すために、ワークショップを行う必要がありました。伝えたというより、一人ひとりが行動で示してくれた。そのことが、この取組の成果です。

小竹どの企業も独自の企業文化があると思いますが、サトーの場合は、藤田の著書「サトーのこころ」第五章にある「サトーのエスプリ」に書かれた考え方。ここに書かれている項目がサトーの文化そのものなんです。

サトーの企業理念浸透がうまくいっているとしたら、それは過去の貯金のおかげなのかもしれません。今はまだ、羽生のように創業者の想いに直に触れた世代が残っています。いつかはこの世代の社員は会社から去る。そこから先、どうするか。なにもしなければ、「理念で飯が食えるか」と目先のビジネスを追い、会社の存在意義を忘れてしまう。そんな未来もあり得ると思います。

羽生例え話ですが、日本代表のサッカーも野球も、選手の能力の平均値だけを見たら、必ずしも他国より優れているわけではない。でもチームワークの力で想像を超える活躍を見せてくれたのではないでしょうか。

これと同様のことをやるためのものが、理念活動やクレドの普及です。始めてみた頃は奇跡の道のように思えるかもしれません。しかし繰り返していくと、それが当たり前の実力になっていきます。だからこそ、私たちのような地道な活動が必要なのです。

小竹毎年同じことを言って、同じことを伝えています。翌年にも自分たちの活動記録を見て、お互いに気づきあって、今があるんだと思います。企業理念推進部は同じことを繰り返してきました。当社には社員が毎日会社に対する提案を3行程度にまとめて提出する「三行提報」という仕組みがあるのですが、企業理念に対する社内からのポジティブなコメントが年々増えています。これも繰り返しの賜物かもしれません。