社内コミュニケーションが大切。そう聞いて、同意しないビジネスパーソンはほとんどいないはず。だが、コミュニケーションを最適化させるための取り組みができているかと問われれば、ほとんどの人が「そこまで自信はない」と答えるのではないだろうか？

昨今、市民権を得るようになってきた“1on1”という言葉。これは単に「上司と部下」が1対1で話す、ということを指しているのではない。中長期的な事業成長に向けた、あらゆる施策の基となるコミュニケーション施策なのだ。ボトルネックとなる要因を見つけ取り除き、目線を揃え事業を加速させるアイデアを引き出す。あるいは、組織のパフォーマンス向上を見据え、メンバーそれぞれの才能や得意分野を伸ばし、改善が必要な点は率直にフィードバックが行われるカルチャーを作る。そんな具合だろう。

そしてこれは何も、ベンチャー企業やスタートアップだけの話ではない。実は著名な大企業でも、組織の課題にぶつかった時、1on1を計画的に導入することで、新たな価値を創出しようとしている。

電通グループでシステム開発事業を手がける電通国際情報サービス（ISID）。従業員規模は連結で約3,000人。社員一人ひとりが中長期的な成長を考える機会の充実を、リモートワークに即した方法で模索できればと、人事部の藤條厚史氏は考えていた。

システム開発大手TISインテックグループは、連結で従業員数21,000人超の大所帯。グループ全体の組織開発を検討するTISの人事本部は、グループビジョン実現のためのエンゲージメント向上に向けた現状課題を、1on1という施策で解消しようと動き出した。

課題認識は異なるものの、解消していく手段としてこの2社が選んだのは1on1だった。なぜか？それは、中長期的な企業成長につながるからだ。

とは言っても、中長期的なものだから、始めるタイミングが見つからない──。そう考える経営者や人事担当者もいるだろう。そんなあなたにこそ、「そうではない」と伝えたい。

1on1を継続することで、組織変容の胎動が着実に始まっていく。長期で効果を発揮するからこそ、着手するのが1日でも早い方が、大きな効果も早く現れる。この2社の事例を見れば、「いますぐ始めることがどれだけ重要か」ということもわかるはずだ。

企業の抱える課題は千差万別だ。2社の導入経緯も似て非なるものだった。まずはこの点をもう少し詳しく見ていこう。

ISIDは以前から、業務効率化や残業時間の削減、ダイバーシティの意識浸透などの施策には積極的に取り組んできた。そしてより良い組織を目指す過程で、組織開発という視点に注目し、主に2領域の施策を展開した。

まず一つは、組織の風通しのよさや働きやすさに直結する要素として「関係性」に注目したチームビルディング施策。そしてもう一つは、「キャリア形成支援」に関する施策だ。ISID人事部の藤條氏は1年前の状況を思い出すように語る。

コロナ禍でリモートワークを主体とした働き方に舵を切る中で、仕組み化された1on1の場がなかったために、メンバー層からは「中長期的な成長を考えて上長と話す機会が少ない」「組織目標を認識しにくい」といった声が、上長側からは「育成より業務管理のための会話に偏ってしまいがちになる」といった悩みが寄せられたという。

上長とメンバーが話す場が、全くなかったわけではないはず。だが、メンバーも上長も、不足感を覚えている。そんな声に直面し、至った仮説は「対話の場は、意図的に設計する必要があるのではないか」だ。

そうして2021年度から、クラウド1on1ツール『TeamUp』をトライアル導入した。

メンバーのパフォーマンス向上やキャリア形成に、どのように対処したらいいか頭を抱える企業も多いはずだ。その課題にアプローチする一つの手段として、ISIDは1on1施策が有効ではないかと判断したのだった。

とはいえ、対面で話す機会を設けていても形骸化してしまいがち──。そんな企業もあるはずだ。だがISIDは1on1を独自に定義することで、価値のある時間を生み出している。カギとなったのは「言語化」だ。

ISIDの登壇資料

1on1を仕組みとして取り入れることで、対話する文化を組織に浸透させる効果も期待できるということだ。

一方、グループで合計21,000人以上のメンバーを抱えるTISは、グループビジョン実現・エンゲージメント向上を目的に、仕事への意義や成長を実感できる組織作りをねらいとして、1on1を取り入れることを決めた。藤原紘子氏が感じていたもどかしさが、その発端の一つだった。

上記四つの要素を満たしていく上で、藤原氏が感じたのは「コミュニケーションの量と質が不足している」という課題だ。検討の基にした全社アンケートにはネガティブな意見もあり「全部読むのはつらかった……」と振り返る。

TISの登壇資料

同社は、大きな組織課題に直面していたというわけではない。一方で、より強い組織を作り上げていくために何ができるのか、こうした事例から徹底して突き詰め、必要な対策を検討している。

課題は見えてきた。一方でそれらはいずれも、一朝一夕に改善を図れるものではない。そこで、まずは中長期的な視点で、手段を検討した。

このように、1on1という施策は、あくまで手段の一つである。だが、組織に関するさまざまな課題意識や目的意識について効果を発揮する。だから、この2社のように位置づけを明確に定義することが、質の高い施策実行につながる。

ISIDはメンバーのキャリア形成支援の機会としてマネジメント層との関係性強化に着目。一方、TISはビジョン実現に向けた文脈から、エンゲージメント向上を念頭に置いていた、というわけだ。

異なる背景で導入に至った2社。とはいえ、組織課題の解消施策は、効果が目に見えにくい。藤原氏も「人事本部の中で1on1の導入について議論したとき、やはり直接すぐ数字に結びつかないわりに、コミュニケーションの負荷が大きくかかるのでは？という話になった」と明かす。

どのような創意工夫で、導入や社内浸透といった高いハードルを乗り越えたのだろうか。

ISIDは、メンバー層とマネジメント層の双方が、対話による効果や楽しさ・喜びを実感できるよう、結果の見える化に取り組んでいる。

TISは導入フェーズで様々な施策を講じたと、実践的な内容について振り返った。

TISでは、その取り組みについて地道に目的を伝えることを徹底してきた結果、理解も広がってきたようだ。運用フェーズでは、社内で1on1を上手く活用して成果につながった話をモデル事例として取り上げ、社内報やメルマガなどで周知することで、効果の可視化につなげている。マネジメント層へのフィードバックも、欠かさず実施している。

TISの登壇資料

組織課題は目に見えにくい。だからこそ、導入目的を現場に浸透させることや、効果を可視化させることが、効果を発揮するのだ。

継続的に1on1に取り組んできた2社。どのような変化があったのだろうか。「メンバー、マネージャー双方にポジティブな変化がありました」と語るISIDの藤條氏。導入から約1年で、手応えを感じ始めている。

ISIDの登壇資料

「本音で話せる場を提供すること」を目的としていたISIDにとって、まさに狙い通りの結果というところだろう。

マネジメント層も、回答者のうち約9割が「メンバーへの理解が深まった」と回答。次いで、「メンバーの心身の状態を理解できた」「関係性が深まった」「マネ―ジャー自身の成長につながった」という回答も多く寄せられた。

一方、すでに3年間継続して取り組んでいるTISでは、個々人の定性的な感覚だけでなく、データという形で着実にインパクトが生まれている。

同社の調査結果には驚きを禁じ得ない。主要指標として置いている「総合的な働きがい」「私はTISにおいて適正に評価されている」はいずれも、1on1導入後に目標スコアを達成。「1on1の満足度」「最終評価の納得度」も着実に改善している。メンバー層が1on1に期待する効果の中では、「傾聴」「内省効果」「関係性強化」といった項目で期待を充たしている。

さらに、社内調査においては「1on1の実施率」と「総合的な働きがい」の間に相関関係があることも確認された。

TISの登壇資料

仕事において対話の場は様々なシチュエーションがある。2社の事例では、1on1では上司と部下の縦の関係性をカバーしているようだ。年単位で継続している2社には早速組織課題の改善傾向が現れており、かつ新たな課題も見えてきている。

だがもちろん、重要なのは「成果を焦らないこと」だ。効果が見えたといっても、「現状の課題が明らかになった」「すぐに改善できるところが改善できた」ということと、「離職率が下がった」「エンゲージメント調査結果が向上した」こと、さらに言えば「対話型組織が成立してきた」「事業の目標達成に効果があった」ということの間には大きな差がある。

数年単位での大きな目標を掲げつつ、短期目線での効果をしっかり積み上げていく。そんな意識こそが、最も重要になる。この2社も、短期での効果測定こそしているが、見ているのは遠い先、数年先の組織の未来なのだ。

目的や施策に違いはあれど、継続的な取り組みで効果が目に見えるようになった2社。だが全社的な取り組みであるがゆえに、ともに現場への理解の浸透には苦戦したそうだ。いかにして乗り越えたのだろうか。

「正直、社内からネガティブな声はありましたか？」

こんな質問に対し、ISIDの田中有希氏とTISの藤原氏が語り出す。

1on1は人事の熱量だけが高ければ成立するものではない。実際に取り組むメンバー層やマネジメント層が協働して意義のある時間にする、というスタンスが不可欠だ。そのために、意義や目的を泥臭く伝え続けることが、理解を得る近道なのだろう。

上司側に対しても、両社ともサポートは強く意識している。

ISIDの登壇資料

こうした点だけを見れば、導入と浸透には苦労が付きまとうように見えるかもしれない。だが、そんなデメリットを大きく超える効果が、間違いなくある。そう感じているから、登壇した4人の表情は常に明るい。

終盤にTISの覚野千春氏が強調したのは、組織開発面での貢献。中長期的な観点では、この取り組みが特に価値を高めていきそうだ。

1on1は一朝一夕の施策ではなく、全社を巻き込む必要のある、極めて長期的な取り組みだ。特に、初期フェーズでは、現場の上司と部下のマインドセット醸成と具体的な対話スキルの装着が肝だ。そうして浸透していく中では、改善をどれだけ広げていけるかが試されていく。

この2社の組織が、これからどのように変革を遂げていくのか、そして事業の進化に影響を及ぼしていくのか。楽しみで仕方がない。