白井真摯なプロフェッショナル集団。……とにもかくにも（笑）

白井かつては私自身もSEとして手を動かし、やがて技術者集団をとりまとめていくようになりました。それは、マイクロソフトが「.NET（ドットネット）」技術を発信し始め、社を挙げてこれに関わるソリューションを展開していた時期の話です。

実はこの頃、当社はかなり厳しい経営環境にありました。それでも私たち現場の技術者が「逃げない姿勢」を堅持してやりぬいたことで、「.NETといえば日本ユニシス（当時）」と呼ばれるほど、当時は評価をいただけたことを記憶しています。

白井業績の復活と急伸とともに痛感したのが、優れた人財を短期間で育成していくことの難しさでした。

お客様からの支持や期待値が上がり、素晴らしい戦略を掲げられたとしても、それを実行・実装できる最適なケイパビリティを持った人財を揃え、ビジネス拡大とともに戦力を維持拡大できる組織能力になっていなければ、持続的な企業の成長発展と価値創出、収益獲得エンジンの動力拡大にはつながらない。

そう考えた中で出会ったのが、企業革新のための戦略的人的資本経営というものでした。

白井単純化して申し上げるなら「両利きの経営に変革する」というのが当社のテーマです。

これまでこの会社を育て、地位と評価を築き上げてきたシステムインテグレーションというサステナブルなビジネスモデルには当然、今後も注力していきます。

ですが同時に、ディスラプティブなビジネスモデルの創発にもリソースをしっかりと投じています。サステナブルとディスラプティブという二つをバラバラに追いかけるのではなく、並行し連携させ、「どちらもBIPROGYです」と言える企業・組織に変わってきています。

すでにその萌芽はあるのです。ハーバードでともに学んだ企業経営者たちから、当時の日本ユニシスが実践している両利きの経営について「本当にそんな器用なことが一つの会社の中で共存してできるのか？難しすぎるチェンジマネジメントで、容易には取り組めない！」と驚きを示されると同時に、賞賛されもしました。

何人もからそう言われたとき、私たちが進めてきたさまざまな変革は、両利きの経営実践の土台を着実に形成してきたのかな、という可能性を感じ、自信を持って続けていこうと思うようになりました。

白井最近は「ビジネスエコシステム®」や「デジタルコモンズ®」といった、旧来の価値観を転換する起業や事業創造のありかたを示す言葉や未来を示唆する社会理念が市民権を得つつあります。私どもも今はこれらの考え方に基づき、SDGsをはじめ社会課題の解決に積極的に寄与していこうとしています。社内で変革に向けたこの動きが加速したのは、先代の黒川茂社長時代に始まる8年も前のことでした。

現社長の平岡は、提供価値よりも利用価値を重視すること、経済的価値創出ばかりでなく社会的価値創出を重視すること、そしてタンジブルアセット（見える資本）とインタンジブルアセット（見えない資本、企業として競争優位の源泉となる知的資本）の両方が重要であり、知の探索と知の深化（ディスラプティブとサステナブル）の両方を追求することが大事である、と繰り返し強く発信してきました。

スタートアップらしい挑戦的な気風も昔から備えています。志と情熱を持った挑戦によって変わり続けなければいけない、という考え方が根底にあり、「成功のKPIは失敗の数である」という言葉を社内外に発信しています。

加えて、経団連のスタートアップ委員会で企画部会長を務めている取締役、多勢のエンジニアを指揮しアジャイルなDXイノベーションを推進する取締役もいます。こうしてトップ経営陣が自ら変革の旗手となって動いてくれているおかげで、私も改革を進めやすい環境を手にしていると思っています。

白井「大企業って硬直的でしょ」「SIerって保守的なんでしょ」という疑念というかイメージを、多くの人がまだ潜在的に抱いていることは知っています（笑）。

大所帯であるがために突然変異は難しく、部分変異を全体に伝播していくには時間がかかる、というジレンマを今もなお抱えています。けれども真摯な集団だからこその良さも随所に現れているということを、多くの人に知ってほしいのです。

白井基幹となる事業を一つ作ると、周縁部でいくつかの方向に大きくなります。業種業界を問わず、さまざまな事業領域や地域に拡大させていくことで、関係する事業者は増えていき、それぞれが連鎖し、さらなる事業拡大につながる。

私たちが創出するビジネスエコシステムは、誰かが一人勝ちするわけではなく、社会課題を解決したいという強い志や情熱をともに抱き、共感する仲間の連鎖でつながっています。

昔取った杵柄と自虐すらしてしまいそうになるIT技術ですが、いまも最先端のサービスを作り続けているのは間違いのない事実です。その上で、“真摯さ・実直さ”を活かして地道にメッシュを広げていきます。これは当社の必勝メソッドです。

白井モノ消費だけでなくコト消費が増えている現代社会では、安全で安心して使える権利証、つまりチケットが不可欠になるという発想から生まれた事業です。コロナショックがきっかけになり、その有用性に改めて気が付きました。

白井厳しい時期を乗り切るための資金。これが地元飲食店には不可欠だったのです。その点、キマチケならば即時に信用性のある電子チケットを発行できます。

前払いのお食事券として提供することにより、その売上は飲食店が苦境を乗り切るための資金になります。購入した市民の側も地元産業を応援する活動として取り組みやすく、自粛期間が明けた後には美味しいお食事をいただくこともできるわけです。

白井日々のお子さんの状態をクラウド上でデータ共有・管理します。本来の強みであるIT技術力がしっかりモノを言った事業です。子どものことを一番に考えた保育の質の向上や、人手不足に悩む状況下での働き方の改善、さらには親御さんの安心や社会の成熟にも貢献できている自負があります。

これは目的意識がとても良かった。重要視したのは「保育士たちが、働いている親の代わりに、子どもたちにより多くの愛を注ぎ、楽しく心豊かな時を増やせるようにしたい」ということ。この想いを実現するために、技術を活用できた良い事業例だと思っています。

白井いずれの事業でも先進技術を活用していますから、技術面での試行錯誤は常につきまといます。実証実験段階からなかなか実用へと発展できず、ビジネスとして確立させるという面での悪戦苦闘は多くあります。

チャイリーフスペースは各地の保育園さんに結構早い時期から提案させていただいたのですが、もともと業務でICTを駆使してこなかった領域なだけに、サービスを導入した場合の効果をなかなかイメージしてもらえない苦労が当初はありました。

ここで、逃げずに、辛抱強く、視点をいろいろ変えながらご提案を続け、導入まで進むことができました。SIer魂じゃないですけれども、社員の真摯な気質が実を結んだものだと考えています。そうして成功事例を一つ、また一つと増やしていき、信頼をいただけるようになっていったと思います。

白井もちろん映画ではエンターテインメントとして脚色がなされ、とても楽しく見ることができるようになっていますが、おおかたのエピソードは実話なんですよ（笑）。

当社社員の多くは、当初は山崎さんが演じてくださった通り、新しいチャレンジに対して戸惑いを感じたり、足を止めそうになったりもします。ですが先ほども申し上げたように、今この会社にはトップだけでなくミドル層にも、チャレンジを恐れない人間が揃っていますし、スタートアップとどう向き合えば互いの良さを引き出せるかについて、志と熱意を持って考えている現場社員は大勢いるんです。

白井DXやオープンイノベーションに取り組む大企業の中には、新規事業開拓のための特別な部署や子会社を作って、そこに外部からイノベーティブな人財を登用していくスタイルをとるところが多いですよね。いわゆる「出島」という存在。

白井「餅は餅屋。イノベーションとかディスラプションは出島にいる専門家たちに任せればいい」という会社もありますよね。それも一つの考え方だと思います。ですが、当社の経営陣はそうは考えませんでした。時間はかかれど、プロパー社員への波及効果が最も大きくなるしかけは何か？という近未来を、先見性と洞察力を持って追求してきた姿だったのだと思います。

イノベーションや新規事業を、中からは生み出せないのだろうか？という問いに立ち向かい続けました。本質を見極めて逃げない、というBIPROGYらしさが存分に発揮されています。

あるべきイノベーションとは、本体の内なるところで生み出し、外部ステークホルダーとも共創しながら育てるべきものなのではないか、という姿勢を貫いてきたんです。そういう変革なら、社内で誰も潰そうなんて考えませんよね？逃げませんよね？

白井私が直接携わる組織改革の部分も大きく変える必要がありました。これまでの業績蓄積型を前提にした人事制度のままでは、イノベーティブな働きを評価に結びつけることは難しかったのです。

白井サステナブル×ディスラプティブと言う中で、サステナブル側にいるマネージャーやSEの中にも、平岡社長の「社会課題解決のためのデジタルコモンズを提供する会社に我々はなるんだ」といったメッセージに強く熱く共感する人間が増えてきました。だからこそ、先ほどご紹介したような新しい事業モデルも次々に形になっていったんです。

目に見える変化やイノベーションが社内でも増えてきた今、次なるチャレンジとしてホラクラシー型組織という上下関係のないフラットな形態の部署を置き、社会課題解決の潮流を起こすような心を揺さぶるビジネスを世の中に生み出そう、ともしています。公募制で集まったメンバーが正解のないテーマに立ち向かい、当社ならではの大きなソーシャルインパクトにつなげるべく、試行錯誤して進んでいるのです。

新たなビジネスを作る際に、年齢だって関係ありません。年齢がいっているから偏屈だとか、頭が固いとか、それって本当なの？と問い続けています。実際に「若い社員より元気でセンスの良い風変わりなおじさん」もいますよ。（笑）

白井アイデアを練って新しいビジネスに仕立てていく、という取り組みができる社員がようやく増えてきました。ですがイノベーティブな組織というには発展途上です。私自身も、イノベーションが継続的に起こせる組織にする方法を常に模索しています。

最近では適性検査で“創発力”を測り、数値の高かった社員たちをそれに適した部署に固めて配置するという試みをやっています。キャリアデザインの希望も聞き取り、社員の“個”の多様性が活かせる最適な配置への転換につなげています。良い効果が現れるのを心待ちにしているところです。

白井新型コロナウイルスがもたらした影響は非常に大きかったのですが、もともと技術ドリブンの私たちは、大きな混乱もないまますぐにテレワークの体制に移行できました。

ただし、会社組織としてみれば「業務が回っていればそれで良い」というわけにもいきません。社員相互の状態を目視できないテレワーク環境下では、業務進捗から安否確認に至るまで、社員一人ひとりの状況をいかに的確に把握できるかが重要ですよね。

以前から導入している安否確認システムを使用し、毎日約8000人のグループ社員に本人やご家族の健康状態をはじめ、テレワークか出勤かなどを問う状況確認の質問メールが毎朝届くようにしました。すると当社全社員のレスポンス状況をご覧になったシステム運営会社の方が非常に驚いていました。理由を聞くと「メール送信の1時間後には約99％の社員のかたが返信してくれています、こんな会社初めて見ました」とおっしゃるわけです。

マジメさとスピード。当社独特の真摯さを示すDNAの一端が、ひょんなことから「バッチリ今も継続中」であることが分かった瞬間でした（笑）。

白井平岡社長のリーダーシップのもと、BIPROGYは数々のスタートアップ系のビジネスコンテストでスポンサーにもなっています。新規事業でも当たり前のようにスタートアップとの共創を進めています。すでにいくつもの共創ビジネスがスタートしています。ベンチャーへの出資にも力を入れています。

100％すべてのチャレンジが実を結ぶわけではありません。でもそういう認識自体がすでに全社的に浸透しつつあります。ここまで風土と組織が変わったからこそ、出島を設けたり、さまざまな新制度を検討したり、イノベーティブな人財の採用をどんどん加速したりできているわけですが、そんな当社の根幹にはやっぱり「真摯さ」がしっかりとある。

今後、ソーシャルインパクトをもたらす社会課題解決型のビジネスをどんどん充実させていく上で、この真摯さは宝物になると自負しています。地域の皆さん、異業種の皆さん、ディスラプティブな価値観の皆さんから、「あのマジメさが特徴のBIPROGYならば、安心して新しい共創チャレンジが一緒にできる」と思っていただける“信用力”につながっていると思います。

白井若い人たちにはとにかく「多様な個性で戦い抜ける人財を目指してほしい！」と伝えています。会社組織のいいなりだと、これからの時代は生き残れないですよ、というメッセージです。