浜田私が就活をした2000年代の初頭は、ヤフーをはじめWebサービス系に軸足を置く企業が脚光を浴びていましたから、私の興味もそっちに向いていました。だからSIerに入社する気は全然なかったんです。

でもできることなら、自分が大学で研究をしてきたe-Learningに強みを持つ技術系企業に入りたいとも思ってはいたので、いろいろと調べていたところ、当社の魅力を知りました。実は素晴らしいe-Leaningシステムを提供しており、国内シェアもかなり大きかったということを。

それならこの会社でいつかe-Learningに携われるようになればいい、そう思って選考を受けました。初めはSIの楽しさをあまり理解できていませんでしたが、社会を動かしていくその仕組みに、少しずつ魅力を感じていきました。

浜田もちろん私は技術の世界が大好きです。でもシステムに携わるのであれば、開発や運用に関わるのも、営業担当として関わるのも大きな違いはない。そう感じていたんです。誰にも真似のできないシステムを作り上げる仕事に参画したとしても、それが企業に導入されて世の中の役に立っていなければ、価値は生まれないじゃないですか？

作る仕事と同じくらい、売る仕事も大切だと思いました。それに私のように技術研究ばかりを学生時代にやってきた人間は、ビジネスや経済のことを何もわかっていません。そこを学び取っていくためにも、営業の仕事に就いた方が良いと思ったんです。

浜田確かに制約の多い産業ですし、ミスが許されない厳しさもありました。詳しくは語れませんが、“半沢直樹チックに大人な局面”だって、なくはない世界でしたよ（笑）。

でもおかげで、SEをやるのとは全く異なる成長をさせてもらえたと思っています。当時はちょうど規制緩和の波に乗って異業種からの銀行業務参入なども相次いでおり、私は運良くこうした新興系の銀行を担当することができましたので、めったに得られないような経験を積むこともできたんです。

浜田学生時代からの付き合いだった妻は、保育士として働いていました。当然、家ではお互いに仕事の話もするわけで、そんな中、日本の保育をめぐる環境に様々な課題があることを知るようになったんです。

一方、この会社も当時はまだ、今ほどアグレッシブに新しい可能性を追求する形にはなっていませんでした。良くも悪くも真面目に、システムをきちんと構築していく。私は「もっとこうしたらいいのに」と思うシステムを提案できないことに、若干の窮屈さを感じ始めてもいました。

しかし、平岡の行動には強いあこがれを感じていました。既存のSIerの枠を超えていこうとするチャレンジングな姿勢を示していたのです。見聞きした若手の価値観を真剣に受け止め、時には自身の価値観を見直し、事業について考え抜くその姿に対して、驚くとともに、「もっと頑張らなければ」と思わされていました。

浜田保育士の皆さんの働く環境を効率的にしたり、お子さんや親御さんが安心して保育園との信頼関係を築いていけるようにしたり、といった改善や変革に、デジタル技術を活用していこうというのが主旨です。これは企画立案当時からあり、一貫して変わらないものです。それが現在の『チャイリーフスペース』につながっていくのです。

ですが立案当初、共鳴した仲間4人で3ヵ月かけて作成したプランは、平岡から良い評価を受けられませんでした。4人とも当然のごとく、本来の業務をこなしながらなんとか時間を作って集まって作業を進めていました。今思い返せば、そんなことは言い訳にもならないほどに不完全な提案でした。

浜田仲間4人は「簡単にはあきらめたくない」という想いも共有していました。だからすぐ、チャレンジの延長を平岡本人に申し出て、半ば強引に延長を勝ち取りました。いただいたのは「勝手にすれば」との言葉だったのですが、所属部署には「専務の許可をもらったから」と伝えていました（苦笑）。

浜田皆さん「いいですね。今までになかった発想です」という風に評価はしてくださるんです。でも、だからといってこのサービスを買ってくれるかというと、そうはいかなかったんです。サービス自体には手ごたえのようなものもあったので、余計にもどかしく、悔しかったですね。

浜田映画にもありましたが、私自身、何度もあきらめそうになった時があったんです。でも、そのたびに仲間が背中を押し、発破をかけてくれました。

白井はこの会社で働く人間を「真摯」という言葉で表現していましたね。このころの私が実感したのは「ここにいる人たちは、保守的でともすると冷たいような一面もあるけれど、いざとなったらとても温かい」というものでした。

浜田最大手の一角である保育園の方々が、大いに共感してくれたんです。その反応の中でも特にうれしかったのが次の言葉です。

「このサービスを導入したら、私たちが提供している保育そのものの質が大きく変わる、ということですよね？」

今でこそ当たり前というか、なんてことのない反応だと思うかもしれませんが、当時の私たちはこの言葉に、頬を打たれるような衝撃を受けたんですよ。

浜田システム屋の立場であれば、「最適化したシステムやWeb技術を現場の運営に活用するのだから、保育の質が変わるのは当然じゃないか」と思うわけです。もっと言えば「そんなことより、業務の効率化ができて収益も上がるでしょ。そっちの方が魅力でしょ」とさえ思っている部分がありました。

でも違うんだ、と教えられたんです。『チャイリーフスペース』の提案活動で保育園の皆さんと向き合う中で気が付いたのは、どこへいっても「子どものためになるのかどうか」「子どもたちにとって価値あるものになるのかどうか」という純粋な評価軸が最重要視されていたということです。

浜田2015年にサービスとしてローンチの見通しが立ってきたタイミングで、会社から「本業にして良い」と許しをいただき、医療・福祉分野の担当となりました。

浜田当社が社会に対してもっと大きく早く価値を出す事業をするために「もっともっと外に出ていかなければならない」「走りたい人が走れる環境を作るべきだ」という意見を述べさせてもらいました。具体的には事業創造のための独立プログラム実施や、スタートアップとの共創を行うアクセラレーションプログラム実施などを提案しました。

しかし、言うだけでは何も変わらないというのもわかっていました。当時の私は本当に必死だったので、文字通り涙を流して、大声で訴えたんです。

浜田せっかく他にはない視点と切り口で新しいサービスや事業が立ち上がり始めても、そのたびにどうしても「自分たちがやるからには、軽率なミスやセキュリティ面での問題発生などは絶対に避けなければいけない」という心理が働いていたんです。

このことは決して間違いではないと思うんですが、ともすれば過剰なセキュリティ確保のために多大なコストと時間をかけてしまう懸念がどうしても付きまといます。スピード感は失われ、イノベーションの芽を摘み取ってしまうことにもなりかねません。もどかしさを肌で感じていました。

浜田私が適任なのかどうかはさておき、既存の安定の中にしがみついたままだったら、イノベーションなんて起こせない、という想いを大いに体感・実感していたので（笑）、大きなチャンスだと考えて引き受けることを決めました。

浜田当時のCTOを中心に、ビジョナリーに仕掛けていくことができる、そう感じました。そして、真にディスラプティブな面を磨いていこうというのなら、スタートアップと真摯に向き合い、一緒に汗をかいてイノベーションを目指すしかない、という意見でも一致したので、どんどん前に進むことができました。

このようなオープンイノベーション的な発想を、今なら多くの大企業が提唱しているものの、当時はなかなかいませんでしたね。

浜田いくつかの要因が絡んでいます。まず大きいのはCEOの平岡に加え、キャナルベンチャーズの取締役や本体のCMOを務める齋藤（昇氏）といったトップ経営陣が率先してイノベーションの必要性を強く訴え、自ら行動を起こしていること。

加えて、外的要因として、DXやオープンイノベーション等に注力する大企業が増えたことにより、ディスラプティブな挑戦に多くの社員やマネジメント層が理解を示すようになったことも大きいと思います。

この社内外の要因が掛け合わされたことで、当社はついに、間違いなく変わり始めたんです。もちろん、従来通りの発想や手法に誇りを持ち、それゆえに事業立ち上げでの変化に対してわだかまりを抱いている人もいます。

ですから、スタートアップとの共創の最前線にいるキャナルベンチャーズとしては「よしよし変わり始めたぞ」という手応えとともに「まだまだ変わらなければ」という課題意識もあります。

浜田いまだにわだかまりを持っている層もあるのだと知れば、それならスタートアップで働いたり、自ら起業したい、という人もいるでしょう。良くも悪くも、それが大企業です。

でも、まだ完全に変わりきっていないとはいえ、連結で8000名近い人間が働く大きな組織が、いま目に見えて変わり始めているのは事実。サステナブルなビジネスでの実績があるからこそ、非常に多様な産業や事業に広く深く関与して、トライしていけるのも事実。複数のディスラプティブな新規事業が成果を上げ始めていることも、キャナルベンチャーズ等を通じてスタートアップとのつながりが強化され続けていることも事実です。

そういう本気で変わり始めた大所帯を面白いと感じ、資金面や福利厚生面などが恵まれた環境下でイノベーションに挑戦したいと望んでくれる人がどんどん参画すれば、さらにこの会社は変わっていくし、その変化を自分ごととして体感することができます。ですから、イノベーションを本気で起こそうという人にはぜひ来てほしいし、それなりに良い環境があるとは思っています。

浜田「こういう新規事業をゼロから創りたい」と言い始める若手が増えているので、話を聞いてみると、正直「まだまだ全然大したことない」と感じることも多いんです。事業プランの中身以前の問題として、“覚悟”が足りてない。

私が『チャイリーフスペース』のプランを詰めていった時には、自らエプロンを着けて保育の現場に立ちました。ついには保育士の資格も取りました。このくらいのことは当然、というような覚悟で「サービスの対象者＝顧客企業や生活者」を知ろうとしなければ、今どき流行りの「形だけのDXやエコシステム」しか手にできません。CVCだろうと本体だろうと、はたまた全然別の企業に勤めていたとしても、同じ事だと思います。

ですから、私は若手社員らに「もっと前に倒れていこう」と言い続けています。当社がスタートアップと違うのは、「前のめりに態勢を倒していった結果、本当に倒れてしまったとしても、ここならば再チャレンジできる」ということ。私自身、今のキャナルベンチャーズで「前のめりに態勢を倒し」ながら走り続けています。同じように前傾姿勢で戦える仲間が増えてほしいと願っています。