竹内これまで、HR領域を中心としたサービスを多く手掛けてきました。それは「働く」という行為は人の人生の大半を占めていて、「働く」にまつわる課題を解決したときの社会的影響が大きいから。

ただ、これはあくまで取捨選択の結果であって、HR領域自体に固執しているわけではありません。

竹内世の中が時の流れと共に便利になっていくことも多い一方で、その便利さの裏側には、今までなかった陰や窪みができたりするものです。

我々は、時代の変化によって発生している社会の課題をビジネスの種として捉え、そこで何を生み出すことができるのかと、常に考え続けています。

本気で社会の課題解決にコミットしようとしたら、規模の大小にかかわらず、そこには大きなリソースや熱量が必要です。だから、多くの人を動かす組織としては、できるだけ「これを解決できれば社会に与えるインパクトが大きい」と思えるものを事業化しているんですね。

竹内創業メンバーが集まると、話すたびにやりたい事業のアイデアが出てきます。その領域はHR以外も含めてさまざまです。なにせ、今の社会は課題だらけなので。出てきた事業案に対して、熱意を持ってトップを張れそうな人がいれば、どんどん任せています。

新規事業を立ち上げても、それが十分にスケールするより前に、すでに別の事業をつくり始めている。Visionalという組織自体が、連続起業家なんです。

竹内1つ目は、プロダクト開発の力です。組織として、ITの文脈におけるプロダクトデザインやエンジニアリングなどに精通しており、「0から1を生み出し、つくり込んでいく力」があります。

ユーザー目線で課題を発見し、既存のシステムをよりよく変えていく視座も、常に持ち合わせていますね。

2つ目は、マーケティング力です。弊社はマーケティングを代理店などの外部に委託していません。あらゆる手段を用いて、効率的なマーケティングを実践しています。これは、「0から1を生み出したあと、それを広げていく力」と言ってもいいでしょう。

竹内できるだけインハウスで完結させたいんですよね。「どこにたどり着きたいのか」という目標が違う人たちと事業をつくると、ボタンの掛け違いが起こりやすくなりますから。事業に関わる人たち全員の目的意識が統一していないと、連続して事業を立ち上げていくのは難しい。

モノリシックな状態を目指して、弊社は創業時から「情報に壁をつくらないこと」を意識しています。たとえば、別の事業や職種に対して「何をしているかわからない」という声が上がってきたら、情報を届けるようにする。エンジニアも事業のことを知ろうとし、エンジニア以外も技術的なことを知ろうとするように、働きかけています。

事業・職種間で情報を越境させると、お互いの現在地や志向がわかり、目線がそろってくる。これが、連続起業を可能にする原動力に、結び付いていくんです。

竹内店舗ではなく、さまざまな産業の法人とつながりがあり、BtoBセールスの知見が貯まっています。社会の経済活動の大部分は法人が担っている。そこにアプローチできる営業力は、社会全体のフレームを変える力になり得ます。

竹内これだけ変化の激しい時代に、多様な業界で0から1を生み出し続けるためには、「アンラーニング」が重要です。

学習で蓄積したナレッジは、しばしば昔のルールを引きずります。小手先のテクニックや5年前の必勝法などがナレッジ化されると、新たな事業創出の妨げになる。

普遍的なものを除いて、事業を越えたナレッジの定着をさせないようにしています。

竹内先に話した通り、社会から課題がなくなることはありません。生まれ続ける課題をテクノロジーとBtoBのビジネス力で解決していくのが、我々のミッションです。会社としての規模やフェーズは変わっていったとしても、その方針がブレることはないでしょう。

10年後には「創業事業ってHRだったんだ」と言われるくらい、さまざまな事業を展開していることが、ひとつの目標ですね。

竹内新しいものをつくれる人は、たとえ現時点で携わっている事業が上手くいっていても、構わず新しい事業に動かします。1つの事業にコミットしている状態では、なかなか次の事業づくりにリソースが割けませんから。

そうすると、既存事業で上のポジションが空きます。少しでも見込みがあれば、すぐに上のポジションに引き抜かれるので、部下からすれば心許ないリーダーが多いかもしれない。でも、最初から完璧にできる人なんていませんから。

失敗するのは前提として受け入れ、みんな苦労しつつ、楽しみながら日々ストレッチしています。これは制度でフォローしているわけではなく、文化として根付いている気質です。

竹内営利組織としては非合理的な判断なんですよ。事業の成長スピードだけで考えれば、勝ち筋の見えている1つの事業にリソースを集中させて、高速で伸ばしていく方が正しい戦略です。

それでも我々は、常に中長期的な視点に立って、リスクのある新規事業の創出にプライオリティを置いています。これは創業時から変わらない、弊社のDNAですからね。

ビジネスは真剣にやっているけれど、それ以上に遊んでいるという感覚です。新しいものづくりを、真剣に楽しんでいるんです。

竹内弊社の中には、立ち上げ準備から拡大路線まで、さまざまな事業のグラデーションがあります。

あらゆる事業フェーズのあらゆるポジションが社内に内在しているから、普通なら転職しないと難しいようなキャリアチェンジも、社内でできる余地があるんです。

自分の希望する成長に合わせたキャリアパスを、ひとつの会社の中でここまで描ける環境は、なかなか他にはないと思います。

竹内部署間の越境性が高いことも、我々の組織の特性です。エンジニアやデザイナー、営業などの異職種同士の距離感を近づけて、架橋していくようなマネジメントをしています。

これも、普通の会社ならやらないことです。縦割りで情報を閉じて狭く共有した方が、個別は高速に成長しますからね。しかし、それでは新しい創造は起こらないし、挑戦する土壌も育ちません。

他社に比べれば洗練されていない組織形態かもしれませんが、それゆえの伸びしろ、ポテンシャルの高さがある。短期的に見れば、合理的ではないかもしれないし、苦労もしています（笑）。

けれども最後に勝つのは、同じフレームの事業を再生産し続ける会社より、変化し続ける社会に適応しながら、0から1に挑戦し続けられる我々だと思っていますよ。