新卒の就職先として、トップの人気を誇る戦略コンサルティングファーム業界。

多くの優秀な学生たちがこの業界での就職を目指すのは、最速でプロフェッショナルなビジネススキルが身につけられる、そんな成長環境があるとされているからだ。

しかしながら、戦略コンサルティングファームにおいても手に入らないスキルや経験はある。その1つが、“生の事業”を扱う経験、つまり実際に自らがプロダクトやサービスを開発・販売するという経験だ。

東京大学大学院農学生命科学研究科を卒業後、エリクソン・ジャパン、アビームコンサルティング、日本オラクルを経て2022年にユナイテッドに入社した前中氏は、生の事業を扱う難しさについて、「コンサルタント時代には経験したことのなかった“緊張感”がある」と表現する。

京都大学大学院農学研究を卒業後、ベイン・アンド・カンパニー、ヘアケアプロダクトを扱うメーカーの経営企画を経て2020年にユナイテッドに参画し、現在はカソーク株式会社の代表取締役を務める関氏もまた、「朝令暮改にならざるを得ない」と、生の事業のめまぐるしさを語る。

また、アクセンチュアにて新規事業・DX戦略策定に携わったのち、2021年にユナイテッドに入社、現在は投資先のバリューアップチームにてマネージャーを務める松田氏は、「仕事のアプローチの仕方自体は大きく変わらない一方で、相対する企業の特性や自社のビジネスモデルの違いから、より戦略によってもたらす利益・成果が求められる」と、コンサルティングファーム時代との違いを語る。

3名の話から「“生の事業”を扱う緊張感」の正体がより言語化されてきた。

まず、1つ目が「役割と責任」ではなかろうか。

コンサルタントという立場上、クライアントに対してアドバイスや戦略を提供する役割を担うものの、あくまで最終的な意思決定権はクライアントにある。一方、事業会社は常に意思決定の結果に責任を負う。時には前中氏や関氏の言うように、スコープ（業務範囲）を超え、社内にあるリソースと資源を最大限に活用して、市場の変動や競争のリスクと立ち向かわなければならないのだ。

2つ目が、「求められるアウトプットの性質」であろう。

コンサルタントは、クライアントの企業価値を最大化することを目指し、報告書や提案書といったアウトプットを通じて最終的な成果を提供する。一方、事業会社で求められるアウトプットは自社の企業価値を最大化できたかというもの。

ことユナイテッドにおいては、松田氏が所属する投資先スタートアップのバリューアップチームのように、会社自体の存続がかかったスタートアップを相手に「投資先のバリューアップができたのか」ひいてはそれが「キャピタルゲインによって自社に利益をもたらしたのか」という成果が求められる。

必然的に、コンサルタントとしての時代と比較して、重厚かつ長大な戦略を立案するよりも、短期間で具体的な成果を出す戦略やアクションといった具合に求められるアウトプットの性質が異なるのだ。

松田氏の言うように、アプローチの仕方自体は似ているものの、「役割と責任」「求められるアウトプットの性質」といった観点がコンサルティングファームと事業会社の違いと言えそうだ。

“生の事業”を扱う醍醐味はたしかにコンサルティングファームでは得難いものかもしれない。

しかし、ここで1つの疑問が生じてくる。

それは別にユナイテッドでなくても、事業会社であればある程度得られるものなのではないだろうか？という疑問だ。

そこでここからは、引く手数多であっただろう戦略コンサルティングファーム出身者たちが、なぜユナイテッドを転職先に選んだのか。彼らを惹きつけたユナイテッドの魅力を、さらに深く探っていくこととしよう。

まず、事業会社での経験も持つ前中氏は、「自分の手で事業を動かせる会社の規模感と、投資先支援と自社の事業開発の両方ができる点に魅力を感じた」と語る。

一方、松田氏と関氏が入社の決め手に挙げたのは、ユナイテッドのカルチャー面。とりわけ、「意志がある人に積極的に任せる」という部分に強く惹かれたのだという。

そう、同社代表取締役 兼 執行役員の金子氏への取材でも再三述べられた通り、ユナイテッドには 「“意志ある人”に知恵と機会を与える」という経営陣のアサイン方針が明文化されている。

他業界で経験を重ねたプロフェッショナル人材であっても、ベンチャー企業への転職に不安を抱えるビジネスパーソンは多いだろう。しかし、これまでユナイテッドが培ってきたメンバー育成の経験値が、そんな彼らの背中を後押ししているのだ。

それぞれの期待を胸にユナイテッドに入社した3名。実は3名の中で一番社歴の長い関氏が入社した2020年当時は、ここまでのキャリアを積んだプロフェッショナル人材は社内に多くなかった。

つまり、3名を待ち受けていたのは、新卒中心文化の中、プロフェッショナル人材が事業家として活躍するロールモデルを作り上げていくことであった。まだ、入社して約半年の前中氏も、既に多くのプロジェクトを主導し、日々葛藤を感じながらも、殻を破って成長しようとしている真っ最中だという。

そんな前中氏のチームが手がけた大型プロジェクトが、グループ経営基盤の構築だ。

ユナイテッドグループとして保有するアセットの共有と最大活用、及び経営管理の高度化を目指し始まったこのプロジェクトでは、各グループ会社の経営者との折衝を行う必要があり、複雑な調整が求められた。

それもそのはず、ユナイテッドにグループインしたとはいえ、それぞれのグループ会社は元は別の会社。そもそもアセットの管理思想が異なるのだ。それらをユナイテッド標準にすべく、標準の作成→各社に適合させる、といったプロセスを経る必要がある。

難度の高いプロジェクトにも関わらず、前中氏のチームはわずか3ヶ月という速さでこれらを取りまとめ、管理システムの開発にまで漕ぎ着けたのだ。

結果、複数事業にまたがって大きな成果をもたらしたこのプロジェクトは、社内のMVPJ（Most Valuable Project）に選出された。これはその年度に最も価値を創出したプロジェクトを表彰するもの。過去には「投資先へのハンズオン支援の原型となるプロジェクト」や 「社外向け大型DX案件を成功させたプロジェクト」などが表彰されていることからも、同社にとってこの賞がどれほど重要な意味を持っているかがうかがえる。

しかも、プロジェクトをメインで動かしていたのは2022年時点でまだ入社1年目の新入社員だったというから驚きである。前中氏はそのマネージャーとして、陰ながらメンバーを導いた立役者というわけだ。

前中氏は、当時のプロジェクトの状況について次のように振り返る。

社内MVPにも選ばれるような難度の高いプロジェクトを入社1年目の新卒社員がメインで推進していく。もはや、これまでのユナイテッドの連載をご覧いただいた読者にとっては驚きはないであろう。

新卒2〜3年目の事業責任者を次々と輩出するユナイテッドが蓄積してきた「再現性ある事業家人材の育て方」は、その育成ロードマップのDay1からこちらの記事で徹底公開されているので、ぜひご参照いただきたい。

そして、ここで注目したいのは、新卒文化、中途文化、どちらかに傾倒してしまう企業が多い中、ユナイテッドでは、新卒でも中途人材であっても均等に挑戦の機会が与えられるということだろう。

今回のインタビュイー3名のような、戦略コンサルティングファーム出身のプロフェッショナル人材を惹きつける理由がここにある。

ユナイテッドでは、前中氏のように戦略コンサルティングファーム出身者にとってもタフな機会がもたらされる。

それは無論、各事業の事業戦略立案から人事部長、本部の立ち上げと、ユナイテッドで既に数々の経験を積んでいる関氏とて例外ではない。

関氏はまさにこの4月、人材マッチング事業を手がけるカソーク株式会社の代表取締役に就任したばかりであり、営業活動という新たな領域に奮闘しているところだという。

また松田氏も、スタートアップのバリューアップを目的に、これまでにない新たな施策を立案するケースもある。そうしたチャレンジには、当然失敗は付き物だが、この「失敗する」経験こそが、松田氏にとって価値あるものだったという。

どこまでも“実践・挑戦から得られる学び”に重きを置くユナイテッドの育成方針。そしてこのチャレンジには常に“失敗”というリスクが付き纏うことは言うまでもない。しかし、そうであるからこそ、ユナイテッドはメンバーの失敗を咎めることは決してない。

思い返せば、代表取締役社長 兼 執行役員の早川 与規氏も、以前のインタビューで「『将来は事業責任者になりたいです』と若手が言うならば、自分で決めて自分で失敗する経験を積まないと、何が正解で何が不正解なのかも学べない」と語っていた。

ユナイテッドの20代事業家育成に関する共通見解は、「良き失敗なくして一流の事業家は育たない」だ。

一方、どうしても、“即戦力”という立ち回りが期待される中途人材は、失敗を恐れチャレンジに億劫になってしまうもの。しかし、ユナイテッドでは、前章での話にも通ずるように、中途のプロフェッショナル人材であっても同様に、失敗する権利が与えられるのだ。

ここまで示してきたように、ユナイテッドにはどれだけ経験を積んだ人材に対しても、いまは持っていないスキルの獲得が期待され、そのための成長機会がある。

しかもそれは、上から降りてくる機会だけでなく、自ら望んで掴みとることを歓迎する文化なのだという。

上記のような流れで、ユナイテッドでは中途のメンバーであっても、どんどん新たなチャレンジの機会を掴みにいけると語る関氏。しかしながら、3名のように社会人としての経験を10年近くも積むと、自分のコンフォートゾーンから抜け出すことが難しくなる。

なぜユナイテッドでは、経験を積んだメンバーであっても、これまで当連載で取り上げた新卒入社2〜3年目のメンバーにも負けない熱量とフレッシュさでチャンスを掴みにいけるのか。

その秘密は、同社の経営層の姿勢と、「困ったときには相談できる」ことへの絶対的な信頼感だ。

これらを体現するように、「困ったら相談に乗ってもらえる」という点に関して、揺るぎない信頼感があります。だからこそ、どんなにチャレンジングな課題であっても、失敗を恐れずに挑戦できるんです。

今回取材を実施した3名は、事業家になりたいという思いからコンサルティングファームに入社した。しかし、結果的に過去を振り返り「ユナイテッドにいる現在が一番事業家に近づいている実感を持つ」と語る。その面影はもはや事業家としての風貌を醸し出しつつある。

コンサルティングファームで培ったスキルと、中途入社でもどんどん手を挙げてチャレンジできる環境。理論と実践の関係にある2つの歯車が噛み合わさったとき、いったいどんな事業家が生まれるのか。今後もFastGrowではその動向をお伝えしていきたい。

さて、10回に渡るこの連載もいよいよ次回が最終回。これまで多種多様なテーマを扱ってきた当連載の集大成だ。「ユナイテッドは何をしている会社なのか一見しただけではわかりづらい」と言う読者からの声に答えるべく、ユナイテッドの全容を一つの記事で学べるコンテンツをお届けする。これまでの9回の連載と合わせて、各記事に散りばめられた“事業家育成”のエッセンスにアクセスするためのロードマップとして活用してほしい。