「後払い決済」について、どういったイメージを持っているだろうか。

2002年から20年近くの間、後払い決済を中心に「クレジット（信用）テック」市場でビジネスに取り組んできた柴田氏は、「後払い決済は、非常に大きなポテンシャルを秘めているビジネス領域だ」と楽しそうに語る。

株式会社ネットプロテクションズ 代表取締役社長 柴田紳氏

後払い決済ビジネスを手がけるプレイヤーは、グローバルで存在感を高めつつある。スウェーデン発のKlarnaはヨーロッパ最大の未上場フィンテック企業に成長し、オーストラリアのAfterpayも約6,300億円の時価総額を誇る。そして日本で唯一、そうしたグローバル企業に比肩しているのが、ネットプロテクションズである。

同社のサービスは、国内で圧倒的なシェアを誇っている。

主力サービスのBtoC通販向け決済『NP後払い』は、年間1,350万人のユニークユーザーを抱え、トランザクションは年間4,300万件。「日本人の10人に1人」は使っている計算だ。この数値は「大抵のクレジットカード会社よりも、層の広い信用データ（※購買履歴、支払った日時や場所にまつわるデータなどをまとめた総称）を持っている」ことにもなるという。ユーザーの75％は女性で、特に主婦層がボリュームゾーン。

とはいえ、「膨大な資金力を持つ国内企業が参入したら、いちスタートアップであるネットプロテクションズはひとたまりもないのでは？」と思う読者もいるだろう。そんな疑問をぶつけてみると、柴田氏は「単純にお金だけを投下すれば勝てるビジネスではない」と一蹴した。

柴田氏がここまでの自信を見せるのは、膨大な取引をさばけるオペレーションと、貸し倒れリスクを管理するノウハウなしには、後払い決済ビジネスは成立しないからだ。

ネットプロテクションズでは後払い決済において、月間4万社・400万件以上の請求が発生する。この請求書の発行・送付に加え、問い合わせ対応、入金ミスの確認も欠かせない。必要となるオペレーションは、気が遠くなるほど膨大だ。

リスク管理についても、豊富なデータを活かすべく、AIを含めた研究開発に毎年億単位の資金を投下しているという。

後払い決済市場で盤石な基盤を築いている同社だが、20年間、ただ単一サービスに取り組んでいただけではない。多角的な事業展開も、同社の強みのひとつだ。

まず、NP後払いだけでなく、家事代行や水道修理といったあらゆるBtoCサービスに対応した決済『NP後払いair』によって、カバーできる市場を大きく広げている。またBtoB向け決済『NP掛け払い』は、伝統的な卸企業からスタートアップにまでシェアを拡大。たとえば、印刷通販の大手企業では取引の5割近くも同決済がカバーしているという。BtoB領域においては、100万社以上の決済データを保持している。

BtoC向け会員決済『atone（アトネ）』も、ネットプロテクションズの圧倒的なデータ量と運用力、リスク管理力があってこそ実現する事業である。スマホで決済ができ、かつクレジットカードが不要なので、あらゆる人にキャッシュレス決済体験を提供するサービスとして期待されている。導入店舗にとっても、手数料はあらゆる決済サービスの中で最安の1.9%。atoneでの支払いを促進するインセンティブが働くので、ほぼコストをかけずに、毎月2万人以上会員が増えているというから驚きだ。海外進出にも着手しており、台湾向け後払い決済『AFTEE』もスタートしている。

提供：株式会社ネットプロテクションズ

そんな盤石なビジネス基盤を持つ同社は、後払い決済「以外」の取り組みにも積極的だ。後払い決済における絶対的なポジショニングを活かし、たとえば融資や不動産、さらには広告や行政まで、保有データ／ネットワークとの「掛け算」でのパートナー開拓や研究開発が進んでいる。こういった領域は、決済に次ぐ「第二層」。まさにこの第二層においても、連続的に次の大きな事業を産んでいこうとしているのだ。

また、それに加えてビジネスの枠を超えた取り組みが豊富なことも、同社の特徴のひとつである。買い手によるプライシングを可能にし、TV等のメディアでも複数回取り上げられている『あと値決め』、中高生向けのサマーインターン『THINK FLAT CAMP』の実施、世の中のより良い在り方に向き合うオウンドメディア『THINK ABOUT』の運営、いち社員が業務時間を使って起業し経営を手がけているMawiなど、短期的な収益にはつながりにくい取り組みにも、積極的にチャレンジしているという。

「今もHard Things真っ只中ですよ」と笑顔でさらりと語りつつも、事業戦略に絶対的な自信を見せる柴田氏。だが、この笑顔の裏には20年もの歳月をかけ経験した、どのベンチャーをも上回る膨大なHard Thingsがあることはあまり知られていない。そのキャリアを伺うと、想像もできないような困難の連続だった。

一橋大学の社会学部を卒業後、総合商社の日商岩井（現・双日）に新卒入社。しかし、極端に業務量が少ない部署に配属され、強い焦燥感を感じていた。入社から3年後、さらなる成長環境を求め、IT系商社のITXに転職した。

すると、すぐにITXがネットプロテクションズを買収することに。転職したてであり、アシスタントとして資料作成などをメインで手がけていた柴田氏に、思いもよらない辞令が下った。26歳の時の出来事だ。

この辞令は、その後立ちはだかる幾多の試練の、氷山の一角に過ぎなかった。いざネットプロテクションズに出向してみると、当時20名ほどいたメンバーは「前社長と旧知の仲だから入社した」といったモチベーションの人ばかりで、能力もロイヤルティも全く把握できない状況。さらに、後払い決済事業に期待をかけて買収したはずが、肝心のサービスはプラン構想段階で影も形もないという、絶望的な状況だった。

「後払い決済サービス」は2001年当時、日本はおろか、世界中のどこにも存在しなかったという。現在のネットプロテクションズが保有するネットワークやデータ、オペレーションとリスク管理のノウハウは、スキームすらも全くない状態から、一つひとつ創り上げていく必要があった。

着任して1年後には、現・CTOの鈴木史朗氏もジョイン。柴田氏の頭には、「後払い決済サービスさえ軌道に乗れば、絶対に事業を拡大できる」という構想はあった。事実、当時のメモを見返すと、BtoB向けサービスから会員向けサービス、さらには海外進出まで、現在展開している事業はすべてアイデアとして記載されているという。

とはいえ、「“もし”後払い決済が軌道に乗れば」の話だ。「正直、最初の3年間は、これは無理だろうなと思いながらもがいていました」と柴田氏は語る。買収前にいたメンバーと新メンバーとの対立なども生じていたが、「事業の先行きが不透明すぎて、とてもじゃないが手が回らず、気にしている時間もなかった」という。

もがき続けるなかで、収穫もあった。事業の見通しは立たなくとも、自身の成長は明確に実感できていたのだ。「倒産しても、どこに行っても、自分の手で食べていけるだろう」と思うようになり、大きな心の支えになったという。

そうして自身を叱咤激励しつつひたすらに事業に専心し続けると、次第に黒字化も視野に入ってきた。また2004年には社長に就任し、正式にネットプロテクションズに転籍。しかし、2000年代も後半に差し掛かり、柴田氏自身も30代になると、また別の壁が立ちはだかる。株主の意向で資金調達も行えず、事業成長のスピードも加速できなかったのだ。

後払い決済事業がようやく黒字化したのが、2008年。ようやく自信を持ってビジョンを語れるようになり、前年度から新卒採用もスタートした。

しかし、事業が軌道に乗りはじめたタイミングで、次なるHard Thingsが降りかかってくる──事業にかかりきりでほぼ放置していた、「組織」である。

2010年代初頭までは、徐々に採用力がついてきてはいたものの、メンバーは玉石混交。人によってフィットの度合いに大きな差があり、採用直後からトラブルが発生し、退職に至るケースもあった。「本当に良いカルチャーを作りたいなら、その過程で衝突してでも、フィットするメンバーだけに狭めなければ」と覚悟を決め、組織風土の改革に着手した。

状況が好転したのは、2012〜2013年頃。当時50人ほどだった社員全員で、ビジョン・ミッション・バリューを徹底的に議論したのがきっかけだった。以後は、改定した経営理念への共感を何よりも重視し、採用活動や日々のマネジメントを行うようになった。

結果、改定から2年ほどで、約半数のメンバーがカルチャーマッチせずに会社を去ることになる。しかし、それ以降に入ってきた新卒メンバーはほとんど退職することはなかった。直近の3年間を見ても76名の新卒メンバーのうち、3名しか退職していないそうだ。人材の流動性が激しいスタートアップとしては異例の定着率といえる。

採用からマネジメントまで、一貫した理念のもとで組織を運営することは、柴田氏にとってごく自然なことだった。なぜなら柴田氏は、ネットプロテクションズに参画する以前から、「組織」に大きな関心を抱き続けてきたからだ。

大学時代は、人の心の動きに興味があり、社会心理学を専攻。またテニスサークルを運営する中で、「どうすればメンバーが楽しい状態でいられるか？」というコミュニティマネージャー的視点を磨き続けたという。新卒で入社した日商岩井でも「もっとこういう組織に変えたほうがいいのに」と考え続けたからこそ、非生産的な会議や上下関係など、既存の組織構造へのアンチテーゼを抱き続けていた。

スキル重視の採用をやめ、「理念重視」で採用したメンバーたち。もちろん育成コストはかかるが、年数を経るにつれ、ネットプロテクションズらしいマネジメントを行える人材が次々に生まれているという。遠大な回り道から、まさに花が咲きつつあるようだ。

事業や組織改革が軌道に乗っても、柴田氏の波乱万丈さは止まるところを知らない。2014年には、なんと当時の株主から事実上のクビ宣告を受け、隣の席に後任社長が半年間座っていた。

昨今は、「本格的に成長スピードが高まっていく」フェーズに差し掛かっているという。新卒の育成環境も、10年以上ブラッシュアップし続けており、「日本最高のコンテンツになっている」と自信をのぞかせる。実務面でも、「最初の数年は下積みでスキルを身につける」といった方針は一切取っておらず、すぐに事業の中核的な議論や、採用をはじめとした組織のメインイシューに携われるという。

そして、誰でも事業オーナー目線での議論を行える環境を整えるべく、社内でのナレッジシェアも徹底的に行なっている。Slackのあらゆるチャンネルがオープンなのはもちろん、ナレッジシェアツール『Scrapbox』に、社内Wikiとして、全ての動きや議論が書き込まれている。あらゆる情報は新卒も含めた全社員が参照可能なため、それを土台に全員が対等に議論し、集合知を磨き上げているのである。

成長意欲が満たせる環境である点に加え、コミュニティとしての居心地の良さも、新卒入社メンバーの退職率がほぼゼロに近い要因だろう。「マネージャー職が廃止されたこともあり、出世競争もないため、競争に敗れて退職するメンバーが出てこない」と話す。

ただのぬるま湯ではなく、徹底的に成長意欲を満たせるうえに、自分らしくいられる組織。実現不可能なようにも思える。しかし、幾多のHard Thingsを乗り越えて来た柴田氏の軌跡と思想を訊くと、「あながち幻想ではない」と思えてこないだろうか。