「私なんてまだまだ未熟な経営者ですよ」

そう謙遜する経営者・鈴木一平のキャリアは、「倒産」からスタートした。

オーナーシップを持って働く自営業の父や祖父の背中を見て育った鈴木氏は、専門性を身につけるべく、商業高校から専門学校に進んだ。プロジェクトマネジメントの講義をきっかけにビジネスへの興味を抱き、当時流行していたmixiを活用して同志を探すようになる。

そのとき出会ったのが、東京大学起業サークル「TNK」の設立者で、現在は株式会社ダブルエル代表を務める保手濱彰人氏。TNKといえば、株式会社Gunosyの設立者・福島良典氏、株式会社Candleの代表取締役CEO・金靖征氏など、錚々たる面々を輩出してきた起業家コミュニティである。

保手濱氏との出会いをきっかけにTNKに参画した鈴木氏は、TNK2期代表であり、現・ナイル株式会社代表取締役社長の高橋飛翔氏とルームシェアをしていた縁で、創業期の同社（当時はヴォラーレ株式会社）を手伝うことに。家庭教師事業とオンライン講義事業の撤退から、起死回生の一手としてのWebマーケティング事業へのピボットまで、苦楽を共にした。

しかし、参画から3年が経過し、Webマーケティング事業も軌道に乗り始めた頃、転機が訪れる。「クライアントワークではなく、自社プロダクトを運営したい」。そんな想いが抑えきれなくなり、創業に関わっていたファッション通販会社にジョインすることを決断したのだ。

株式会社リジョブ 代表取締役・鈴木一平氏

参画した当時、同社は大きな負債を抱え、営業赤字が恒常化している状態。「事業を再成長させ、赤字から脱する」ことが、初めて本格的に経営に携わる鈴木氏のミッションとして課せられた。ヴォラーレで身につけたWebマーケティングのノウハウを活かし、EC事業を軌道に乗せることには成功。しかし、オリジナルブランド事業と実店舗事業の赤字を止めることはできなかった。

2011年に初めての倒産を経験した鈴木氏。「夢」が散り、抜け殻状態に陥った。何も手につかないまま3ヶ月が過ぎた頃、去就を気にかけてくれた知人の紹介で、人生を大きく方向付けることになる出会いが訪れた──株式会社じげんで代表取締役社長を務める、平尾丈氏との出会いだ。

「生活機会の最大化」を掲げ、衣食住のあらゆる領域での事業展開を目論む平尾氏は、魅力的に映った。しかし、一点だけ問題があった。ファッション通販会社の倒産を経て、実在庫を持つビジネスの難しさを痛感した鈴木氏は、「在庫を持たず、かつ自社プロダクトを展開する事業を手掛けたい」と思っていたのだが、そうした想いとは逆のオファーを受けたのだ。

半年間の経営企画室での活動を経て企業理解を深めた後、新規事業として旅行事業を提案し、立ち上げを主導。その1年後には、主力事業の一つである人材領域事業の責任者を務めた。平尾氏のもとで事業推進の経験を積み重ねていくなかで、事業を拡大させるためのノウハウを身につけるだけでなく、ファッション通販会社が倒産を余儀なくされた本質的な理由に気付かされることになる。

倒産の直後は、「全ての事業の赤字が挽回できなくなり、債権を差し押さえられ、商品の出荷ができなくなったから」と自身の中で結論付けていたが、それは表層的な理解に過ぎなかったのだと振り返る。

経営における「事業と組織の両立」の重要性を身をもって痛感させられた鈴木氏。人材事業の責任者に就任して1年半が過ぎた2014年、またしても人生のターニングポイントが訪れた。

当時から美容・ヘルスケア業界支援の最大手として名を馳せていたリジョブを、じげんが約20億円で買収したのだ。M&Aに伴い、創業社長の望月佑紀氏は次の挑戦を目指しリジョブを去ることに。望月氏の後任として白羽の矢が立ったのが、鈴木氏だった。

しかし、結果的に鈴木氏はオファーを承諾することになる。もう一人挙がっていた候補者が別の事情でじげんを去ることになったという外的要因もあったが、何よりも、リジョブのビジネスモデルに惹かれたのが大きかったのだ。

就任後、鈴木氏が当初抱いていた自らの経営能力への懸念は、良い意味で裏切られることになる。M&A後の経営統合──すなわち、PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）──を見事に遂行し、リジョブを急成長へと導いていった。

ヴォラーレ（現・ナイル）の創業、ファッション通販会社の倒産、じげん平尾氏のもとでの事業経験……波乱万丈の20代前半を過ごしていくなかで蓄積した経営ノウハウが、ついに開花したといっていいだろう。

鈴木氏は、M&A直後をリジョブの「第二創業期」と位置付け、抜本的な組織改革を進めた。ヴォラーレやファッション通販会社での経験を通じ、「創業期にメンバーと近い距離で強固な関係を築いておくことが、未来の事業づくりに活きる」と知ったからこそ、リジョブの社長就任後も、できるだけ同じことをしようと心がけた。

そのため、全社員とアルバイトの一部を含めた70名、一人ひとりと面談を実施。「これまで何をしてきたのか」、「今後どうしていきたいのか」、「新生リジョブに何を期待しているのか」……各メンバーの声に丁寧に耳を傾けていった。

また「幹部候補生制度」も、ヴォラーレとファッション通販会社での経験から得た学びをもとに、「第二創業期」を生き抜くために考案した人事制度のひとつだ。所属部門で担っているミッションに加えて、より経営に近いレイヤーでのミッションも持ってもらう社員を創り出すことで、未来の経営メンバーを育て上げる。この制度を導入した意図は、創業期の会社の人材に必要な「当事者意識」を醸成するためだという。

役割だけにこだわりたくない理由には、ファッション通販会社での苦い経験もある。外部からヘッドハンティングしてきた人材にブランドづくりを任せたところ、期待したような成果を出してもらうことができなかった。その時、「どんなプロフェッショナルでも、特定の役割を果たすことだけを求めると、うまくいかない」と学んだ。どんな役割であれ、共に組織を創り上げていくメンバーであることには変わりない。組織の方向性や理念への共感が必須なのだ。

また、鈴木の想いもあり、幹部候補生は当初、新卒入社メンバーのみから選抜された。

じげんから出向してきたメンバーと、元からリジョブで働いていたメンバー。その異なる2つの価値観をすり合わせるため、両者の合同合宿も開催した。少数精鋭チームで構成される事業部が多数存在するじげんと、ワンプロダクトをメンバー全員で支えていくリジョブは、そもそもメンバーに求められる素質が大きく異なる。合宿では、お互いの人生の軌跡や根本の思想を共有し合うことで、共通するマインドを明確化した。この施策は、じげんでの経験から得た学びを活かしたものだ。

そうした価値観のすり合わせを行った鈴木氏だが、カルチャーへのこだわりはここで終わらない。先述のように、鈴木氏は就任直後に一人ひとりのメンバーとの面談を実施したが、彼が積極的に会っていたのは、社内のメンバーだけではない。現場感覚を掴もうと、時間が許す限りクライアント先にも訪問を重ねていた。その際に「お客様商売」である美容・ヘルスケア業界のホスピタリティに感銘を受けたこと──それこそが、社会・社内・クライアントの「三方良し」な、社会性ある経営理念の制定につながったのだ。

株式会社リジョブ｜企業ビジョン

鈴木氏のこだわりが功を奏し、「日本が誇る技術とサービスを世界へ」というこの新たな経営理念は、社内メンバーにもクライアントにもポジティブに受け入れられた。PMI直後に就任した新社長が、「代表が変わったから、とりあえずビジョンを刷新しよう」とトップダウンで理念を変えても、こうはいかなかったであろう。事前に社内外の関係者と丁寧にコミュニケーションを取り、理解を深めていたからこそ実現できたのだ。

同時に鈴木氏は、就任から3ヶ月前後で、給与のベースアップ、賞与制度の導入、休日の増設、オフィス移転といった「社員が実利を感じられる」施策を矢継ぎ早に断行。この背景にも、鈴木氏の独自の組織哲学がある。M&Aによる投資を回収するため、組織改革時に意識すべきポイントは、「短期的なコスト増加を厭わないこと」だというものだ。

鈴木氏の組織哲学には、「丁寧に、一人ひとりのメンバーに向き合う」という思想が通底している。しかし、これはただの耳触りの良い理想論ではない。倒産という絶望を味わった鈴木氏が導き出した、「経営の本質」だ。PMIのみならず、あらゆる企業の経営に敷衍することができるだろう。

しかしながら、リジョブが3期連続130％以上の成長を実現できた要因は、組織哲学だけでは語り尽くせるはずもない。続く第2回では、「事業と組織は車の両輪だ」と語る鈴木氏の、卓越した事業ノウハウに迫っていく。そこには、継続的な事業成長を見据えた、オペレーション・エクセレンスへの徹底的なこだわりが見て取れた。