「このままいくと、この会社はなくなる」。コロナ禍に突入した当時の心境を、安藤氏はこう振り返る。

新型コロナウイルス感染症によってブライダル業界全体が危機に追いやられたため、それまでのコンサルティング契約は7割ほどが解約となり、人材採用ニーズも減少。式場に新郎新婦を斡旋することで紹介フィーをもらっていた『トキハナ』も、銀座と横浜にサロンを構えていたが、コロナ禍により客数は激減。オフィス機能を持つ銀座のサロンは残し、横浜のサロンはクローズする判断を下した。加えて、安藤氏を含む役員4名の給与を引き下げることも決定。息つく間も無く、速やかにこれらの意思決定がなされていった。

会社のリアルな状況を聞かされた社員たちは、慌てふためくことなく「仕方ないですね」と冷静に事態を受け止めていたと安藤氏は振り返る。これは、会社のキャッシュフローを社員に全公開していたことも関係しているのだろう。このままいくと会社が潰れてしまうのは、公開されている情報を見れば誰しもが理解できた。そのため、出向先探しにあたっても、社員が積極的に協力してくれたのだ。

「社長として恵まれていた」と語る安藤氏は、リクシィの前にも経営者として手腕を発揮した経験を持つ。それも、2社の上場を牽引という離れ技を成し遂げているのだ。そこからどのような道のりを経て、今のリクシィ創業へと至ったのだろうか。

安藤氏のファーストキャリアは、学生時代から創業メンバーとして参画したインターネット関連事業会社。営業担当役員として東証マザーズ上場に貢献する。その後、2社目ではブライダル事業会社に入社。こちらも同じく東証マザーズへの上場を牽引し、取締役事業本部長の時には東証一部への指定替えも行った。

そんな経営者として頼もしい実績を持つ安藤氏が、ウェディング業界でリクシィを立ち上げたのが2016年。先のブライダル業界での経験を通じ、「この業界には産業構造として多くの課題がある」と感じたそうだ。

そこから具体的に安藤氏が始めた事業は結婚式場向けのコンサルティング事業、ブライダル業界特化の人材紹介事業。加えて、『Choole（チュールウェディング）』(現在は『トキハナ』に名称変更)という、ドレスやお花といった結婚式に用いるアイテムが持ち込み自由となる、結婚式場選びのプラットフォーム事業も展開。

『Choole』が飛躍しなかった理由について、安藤氏は「自分たちが価値だと思っていたものが、お客さまにとっては価値を感じにくいものだったため」と語る。具体的には、「持ち込みOKの結婚式場であれば、自由にドレスやお花が選べ、新郎新婦にメリットがあるだろう」と考えていたのだ。しかし、現実は安藤氏の期待を裏切った。そう、利用者は結婚式場を決める時点ではドレスやお花といったものにまで意識が向いておらず、そのサービスメリットを価値として捉えていなかったのだ。

もちろん結婚式場に自分の好きなドレスやお花を持ち込めることにはメリットがあるし、やれるならそうしたい。ただし、そう感じるのはその価値が分かっている状況であれば、だ。つまり、結婚式についてまだ何も知らない花嫁がいきなりそのコンセプトを提示されても、何がどうメリットなのかが分からなかったのだ。何せ、そもそも結婚式を挙げるうえで山の様な決め事が目の前に用意され、右も左も分からず話を進めていかなければならない状況。そんな当事者にとって、『Choole』の謳う“カスタマイズ性”と“コスパ”の訴求は刺さらなかったのだ。

そしてこの『Choole』から『トキハナ』へのアップデートにおいては、当初の“ドレスやお花の持ち込み制”を引き継ぎつつも、コンセプトを刷新。オンラインで事前に気に入ったアイテムや式場選定から試着・見学までを行い、実際に見学後、申込を決める。これにより事前に必要なアイテム構成が明確になるため、申込後に見積額が高騰するといった問題も未然に防ぐことができるのだ。

その後、流通取引総額（GMV）は単月で2億円を超えるほどの成長をみせるのだが、それはまだ少し先の話。まさにこの『トキハナ』へのリニューアル真っ只中に襲い掛かった新型コロナウイルス感染症の猛威に、安藤氏は思いもよらぬ策を講じることになる。

「失敗したら会社がなくなる…」そんな状況で、安藤氏はどのような打開策をとったのだろうか。その最も大きな打ち手の一つが、“経営方針の180度チェンジ”だ。

リクシィはこれまでボトムアップ型の組織を志向してきたという。事業推進においてはメンバーの声を吸い上げ、サービスに反映。組織運営おいては公平な情報開示や議論の場を提供してきた。それゆえに、コロナ禍においても結束を保つことができたのだ。しかし、今この瞬間、コロナ禍という未曾有の危機においては、社員一人ひとりの声に耳を傾けていられる状態ではない。みんなで一緒に行く先を決めていては、船ごと沈んでしまう。そう考えた安藤氏は、これまでの成功体験を捨て、“超・トップダウン”という真逆の戦略で組織を牽引したのだ。

このような改革を一気に推し進めるなか、徐々に会社の売上が改善されていった。社内にはキャッシュフローを公開しているため、「あとこれだけの数字を上げれば起死回生できるぞ」と組織全体のムードが不死鳥の如く蘇ってくるのが分かった。と安藤氏は言う。

さらに、百戦錬磨の経営者・安藤氏はそこだけに止まらない。単に数字を上げるだけでは目先の生存だけが目的となり、リクシィという組織でいる意義が薄れてしまう。たしかに、今回実行した異業種のLINEコンサルティングや出向などは、本来のリクシィの事業とはかけ離れた取り組みだ。こうした状況に際し、安藤氏は「今の活動が如何にリクシィの今後に結びついているのか」、すなわち、「“ウェディングをアップデートする”というミッションに沿っているのか」というメッセージも、社内に発信し続けたのだ。

こうして、これまでの成功体験から掴んだ経営スタイルをフレキシブルに切り替えることで、会社存続の危機からブレイクスルーすることができた。リクシィ、完全復活なり。

では、そんな安藤氏に向けて、こんな問いを投げかけて今回の取材は幕を閉じようと思う。

「また同じような危機が生じた際は、どうすればよいのだろうか？」

未曽有の危機を無事に乗り越えた安藤氏は、我々からの問いに対し「有事は進化のチャンス。常にあるべき姿から考えよ」と述べた。

「セオリーが通用しなくなるのは、怖い」。安藤氏の言葉に象徴されるように、どんなに実績や経験を積み重ねてきた者でも、有事の際は己の非力さを痛感するもの。しかし、そこで打ちひしがれるのではなく、また無思考に経験則に従い続けるのではなく、一度リセットして“あるべき姿”から逆算する。そう、これまでの自分を一度否定し、アンラーニングできる者にこそ明日への道が切り開かれるのだ。

世の経営者たちよ、ゼロになれ。