花房僕はメディア事業を運営するアラン・プロダクツ（以下、アラン）を2014年に創業しました（創業当時の社名はゴロー株式会社。2017年に社名変更）。ただ、このまま単体でやっていくよりも、豊富な人材と資本を持つ企業のグループ会社になったほうが事業をより成長させられるではないかと考え、その可能性を探るべく、複数社にアポイントを取りました。その一社が、ユナイテッドです。

取締役の手嶋さんにお会いし、「大きな資本を持つグループにジョインして、事業を大きく成長させたい」と相談をしたところ、「ユナイテッドグループも拡大していくために、スタートアップの買収は検討している」と言っていただけたのです。

花房このとき、手嶋さんから宿題を出されました。それは、買収を検討できるだけの売上を出すこと。「このくらいの売上を出せたら、買収を検討できるよ」と明確な数字を言われたので、「コミットします」と返答し、1回目の打ち合わせを終えました。

それから約3か月後、提示された売上を達成し、2回目の打ち合わせをセッティング。そこから本格的に買収を検討してくれることになり、1か月後にはグループ入りすることが決まりました。金子さんと初めてお会いしたのは、買収の口頭合意がなされた直後。2016年8月でした。

花房「この事業は伸びるポテンシャルがあり、単なるメディアで終わらない成長戦略がある」とプレゼンしたところ、2秒後に「いいね！」と言ってもらえたんです。瞬時に理解してくれるなんて、「ユナイテッドはセンスがあるな」と思いました（笑）。

花房当時のメディア業界は、キュレーションでコンテンツを大量生産して、幅広く大量のトラフィックを集め、ネットワーク広告でマネタイズするという傾向にありました。

一方アランは、ターゲットを狭めてバーティカルにしたことで、コアユーザーが多く集まった。結果、一人当たりに提供できる価値の幅が広くなり、他のメディアよりも圧倒的に高いARPU(1ユーザー当たりの平均収益)を実現できました。この点と、バーティカルだからこその展開拡張性に魅力を感じてもらえたのだと思います。

金子手嶋さんからは、最初の打ち合わせが終わったときから「おもしろい若者がいる」と共有は受けていました。その3か月後に、「本当に売上を出した。彼はすごくいいと思うから真剣にM&Aを検討したい」と言われ、確かに利益が出ていたので買収を検討することになったんです。

手嶋さんの話を聞いていると、事業はもちろんですが、それ以上に花房さんが魅力的だったんですよね。だから買収を決定しました。とはいえ、僕は花房さんに会ったことがなかったので、手嶋さんと花房さんの最後の打ち合わせ時に会わせてもらいました。

そのときは、「久しぶりに面構えの良い若者に会ったな」というのが率直な印象です。彼ならやってくれるだろう、良いメンバーが入ってきてくれたと期待したのをよく覚えています。

花房すぐにユナイテッドのメンバーが6人出向してくれて、「ヘアラボ」のサービスはもちろん、他のメディアの成長にも力強くコミットしてくれました。とてもいい走り出しだったと思います。

ただ、奇しくも同じタイミングでキュレーションメディア問題が勃発。世論はもちろん、Googleのアルゴリズムが大きく変わったことで、社内は混乱しました。

もちろん、コンテンツは薬事法に則ってきちんと作っていましたが、メディアの運用体制と全コンテンツの見直し、リーガルチェックなどに追われる日が10か月も続くことに。

スタートアップがオフェンス（攻め）ではなくてディフェンス（守り）に徹しないといけないのは、本当に辛い状況です。それにも関わらず、ユナイテッドからの出向メンバーがそれを素直に受け止めて、愚直に向き合ってくれたのは、本当にありがたかった。

花房既存事業が立て直り、新規事業も生まれ始めたのは、この辛い状況を抜けた直後から。僕と既存メンバーだけではこの土台を作ることはできなかったので、グループ入りしたことは本当に大きかったですね。

ユナイテッドに入っていなかったら、きっと僕は今もやんちゃなまま、倫理性や健全性を意識した経営を知らずに、ゴリゴリの利益至上主義を貫いていたんじゃないかなと思います。

金子ユナイテッドグループ全体を次のステージに上げるためには、まず経営メンバーがレベルアップする必要があります。そこで、2017年10月に花房さんに声をかけました。

というのも、経営には多様性が大切だと考えているからです。新しいチャレンジをするためには、今までの経営メンバーの固定化された価値観や考え方だけではなく、異なる多様な価値観やバックグラウンドを持つ人に参加してもらう必要があります。その点で、花房さんは適任だと思いました。

花房その話をいただいたときは、素直にうれしかったです。30～40人規模の経営経験しかない僕が、300～400人の企業の経営に関われるチャンスをいただけたことにワクワクしました。

金子たとえば花房さんは、なぜ「1＋1＝2」なのかと聞いてきます。おかげで、今までなら当たり前に「1＋1＝2だよね」と議論もせずに終わっていたことが、「もしかしたら2じゃないかもしれない」と、一度立ち止まって議論するケースが生まれるようになりました。

ほかにも、最年少の花房さんが真顔で「ユナイテッドの経営ってもっと強化していくべきですよね」と経営会議で意見するんです(笑)。これは、今後会社が成長していく上でとても大切なこと。より強く大きな組織体をつくろうと思えば、僕らもバージョンアップが必要で、むしろ僕らより力強い人たちが経営メンバーに入ってくるような状態にしないといけません。

そういう大事なことを思い出させて刺激をくれる花房さんは、ユナイテッドがより強い会社になるために必要な、大切な仲間です。

花房ありがたいです。僕も、挙げるときりがないくらいたくさんの学び・気づきをユナイテッドからいただいています。

たとえば、事業戦略と組織戦略は、切り離したり重ねたりして考える必要があり、そのバランスを取るのが難しいもの。仮に新規事業担当に新卒社員を抜擢した場合は、新規事業が立ち上がるかどうかよりも、任せることでその人がどれほど貴重な学びをたくさん得られるかの方が大切です。だからこれは「事業戦略」の話というよりは、中長期でユナイテッドに貢献してもらうための「組織戦略」の話になるんですよね。

そのバランスを無視して議論をしてしまうと立ち上がるものも立ち上がらないでしょうし、豊富な経験を持つメンバーも育たない。どちらにも偏らないよう見極めることが重要だと学びました。

金子アランの取締役会で関わりますが、基本的に、僕を含め経営メンバーは花房さんに「こうして、ああして」と言いません。人に言われてやったことと、自分が考えてやったことって、圧倒的にアウトプットに差が出ると思うんです。

花房本当に、好き勝手にやらせてもらっています。「これをやりたい」と言えば、「やってみな」と言ってくれる。子会社は親会社がある程度管理するものだと思っていたし、僕が金子さんの立場だったら、もっと口を挟みたくなると思うんです。だけど、ユナイテッドにはそれがない。

僕だけでなく、他のグループ会社もトップに一任しているのは秀逸かつ勇気がある選択で、それがユナイテッドらしさにつながっているんだろうなと感じています。

金子上からな感じがいいね。ありがとう(笑)。

ユナイテッドグループには意思決定についての明確なルールは特にありません。きれいな計画を描いたとしても、社会の変化に伴う変動もありますし、そのズレをとやかく言っても意味がない。

それより大切なのは、会社が今より強くなること。取締役会で株主がいろいろ意見して経営者が右往左往してしまい、うまくいかなくなるケースはたくさん見てきました。だからこそ、ユナイテッドは一度信頼したら任せる。必要以上に干渉しない。そうして、多様な企業や事業が集まった組織体を作りたいと思っています。

花房アランは、主力事業「ヘアラボ」を徹底的に伸ばしていくことが、引き続き重要事項だと考えています。ただ、ヘアラボ単体で100億円を作れる事業ではないので、並行して第二第三の軸となる事業を立ち上げたい。

今アランには、創業メンバーとユナイテッドから出向してくれているメンバー、新しく採用したメンバーがいて、かなりカオスで面白い組織になっています。多様な価値観や考えを持つメンバーが集まっているからこそ、力強い組織と価値ある事業を作っていきたいし、作っていけると思っています。

事業も経営陣も社員も多様という、ユナイテッドならではの強みを生かして、「ユナイテッド第四の柱」になることを目指したいです。