早川安定を決定付けてくれ、人生を預けられる「寄らば大樹の陰」の「大樹」がなくなりましたね。終身雇用が崩壊していく時代で、企業の名前より個人ひとりひとりの持つ力量にフォーカスが当たるようになっていきます。残酷な側面もありますが、個人として、しっかり一人のビジネスパーソンとしての力を身につけなる必要がある世の中になっていく流れは変わらないと思います。

金子山一證券をはじめ、大手金融機関が相次いで倒産していた時期でした。「どんなに大きな会社でも、あっという間になくなってしまう」と鮮烈に印象付けられたのを覚えています。

その直後にネットバブルが起こったことも、企業の勢力図が変わる「変化の時代」を予感させるものでした。そして、大企業が終身雇用への見切りをつけたいま、一気に予感が現実のものとなっている感覚がありますね。

20年前は「新興企業」だったソフトバンクが今や世界のインターネット・通信業界をリードしているように、10年〜20年後には、いま私たちが想像もしていなかったような世界が訪れているはず。いまの若い人には、会社という「船」に乗るのではなく、変化を楽しみ、自ら船を漕ぎ出す感覚を身につけてほしいと思っています。

早川ひとつは、“スピード感”の変化。「ユニコーン」に代表されるように、ベンチャー企業の成長スピードが格段に上がり、大企業があぐらをかいていられる状況ではなくなりました。

もうひとつは“振れ幅”の変化です。インターネットによって、一見すると既存の領域とは関連性のない事業にチャレンジする企業が増えてきました。若手人材にも、インターネットによってどのようなビジネスチャンスが起こりうるのか、柔軟に発想しながらも、強固にロジックを組み立てる能力が求められると感じています。

早川もし、将来100億円、1,000億円の売上が期待できる有望なサービスが完成したとしても、明日にはGAFAが参入し、市場シェアを一気に奪っていくかもしれない。スマホのような、ディスラプティブなデバイスが現れるかもしれない。

実際ユナイテッドも、元々フィーチャーフォン（いわゆるガラケー）の広告ビジネスを主軸に伸びていたのが、iPhoneの台頭で一気に窮地に追い込まれ、事業をゼロから作り直しました。インターネット上で事業を考える大前提として、単一サービスが10年、20年もの間、安定的に生き残ることは「不可能」だと認識しています。

メディアには「成功者の言葉」しか載りませんが、我々はこれまで、既存事業に固執しすぎたために、視野を広げられずに変化に対応できなかった企業を数多く見てきました。弊社はインターネット全体の潮流を見極め、可能性のある領域には先行投資をしていくことで、変化の激しい世界を生き抜こうとしています。

金子私たちだって、単一事業でユニコーンになる企業（未上場企業で時価総額1,000億円以上の企業）を見て、経営資源の効率的活用という観点で企業経営の魅力を感じます。一方で、単一事業の成長を追求しすぎる結果、その事業で利益をあげることに企業構造や組織が最適化されてしまうのは、テクノロジーや社会変化によるディスラプション（急激な環境変化）が起きたときに次善の策を打てなくなってしまうリスクを孕んでいると考えます。

私たちのビジョンは「日本を代表するインターネット企業」になること。このビジョンを見失わず、1つの事業に固執するのではなく、社会変化と共にニーズが顕在化する領域にはどんどんチャレンジしていきたい。「どんな社会になっても事業を創り続ける」のが、ユナイテッドのコアバリューです。

早川とはいえ、ユナイテッド自体が、ユニコーンとなるような事業創造を目指していないわけではありません。むしろ、それぞれの事業について、個別に明確な戦略を持ち、ユニコーン級のビジネスに成長させようとしています。決して「小さな事業をたくさん創っておけば安泰だ」などと考えているわけではありません。

また、多くの事業を運営している分、撤退の判断にも多くの時間をかけません。良くも悪くも一度始めた事業に「執着しすぎない」ことが、ユナイテッドのカルチャーです。

金子多くの領域で事業を進めていますし、ユナイテッド自体が多くの企業の合併によって生まれた企業ですから、異なる価値観を受け入れる土壌があります。「インターネットはこうあるべき」と各自の持論を押し付けるのではなく、「そういう見方もあるのか」と多様性を認め合う柔軟な思考が、変化の時代に耐えうる企業カルチャーを生み出す「しなやかさ」につながっているのではないでしょうか。

早川執行役員のメンバーを見ただけでも、外資系戦略ファーム出身者から、元々エンジニアで開発部門のトップを経て執行役員になった者まで、多様な出自の人びとが集まっています。ユナイテッドのいいところは、どんな相手であってもリスペクトを持って「学び」に転化させられる社員がたくさんいるところ。呼吸が合わない相手と仕事をすることがあったとしても、「合わない」とだけ言わず、自分の成長機会に繋げられる自責思考を持った社員がたくさんいることです。

早川弊社は「事業は変化して当然」という前提に立っています。変化の激しい世界において、「優秀な専門家」を中途採用しても、ミスマッチとなってしまうことも多いです。

私たちが求めているのは、会社の要望に合わせて動く「ピース」ではなく、人として変化に対応し得るエネルギーを持った人材。最初から明確にスキルやミッションを持っていなくても、「自ら思考するチャレンジングな成長環境」を求めている人は、ユナイテッドに向いていると思っています。変化する時代で、キャリアの選定軸となる自分の「意思」や「こだわり」を見つけられる環境が、ここにはあります。

金子社会人としての成長曲線を決めるのは、柔軟性や吸収力がある若手の時代にどれだけの「負荷＝修羅場」を経験できるかに懸かっていると思っています。もちろん会社としても社員に機会を提供する努力をしていきますが、若手にはより一層自らを律し、自らで負荷をかけるマインドセットを持ってほしいですね。

早川リーダーの仕事は「仕事を創り、価値を生むこと」。言葉にしてみると簡単そうに見えますが、実際にやりきるとなると、そうはいかない。自分のビジョンと業務内容がマッチングしなければ、良い仕事などできません。ですから、私がリーダーに求める前提としては、自分が何にこだわりを持ち、どんなことを成し遂げたいのか。自らの内面と向き合い、そういったことに答えを出していることが挙げられます。

また、自分で仕事を作ったあとも、ブレずに高いハードルをセッティングし、チャレンジし続けられる“胆力”は必須です。自分への負荷として「高いハードル」をセッティングできるのもまた、深い内省が導いてくれるものだと思っています。

金子「リーダー」といっても、事業家、起業家、経営者と、さまざまな事業フェーズにおける、さまざまな形がありますので、一概に「こういう風になれ」「こんな人をロールモデルにしろ」と言うことはできません。

早川リーダー像に正解はなく、その人のキャラクター次第です。IT業界には20年以上関わっていますが、「この人うまくいくのかな？」と思った若手が起業し、後に大成功するケースも複数ありました。プロ野球に例えるとわかりやすいですけれども、イチロー選手も野茂選手も、誰かの真似をした訳ではなく、それぞれユニークなスタイルで一世を風靡してきましたしね。

金子その前提で、それぞれが目指すべきリーダー像は、修羅場に置かれたときの「立ち振る舞い」に、傾向が現れるのではないかと思っています。例えば、修羅場に置かれたときに「部下のために頑張ろう」と思える人は、部下思いの上司タイプ。「世の中に自分の価値観を伝えたい」と思って踏ん張れる人は、起業家タイプかもしれない。修羅場に置かれたときの「逃げない理由」が、その人をもっともエンパワーメントする要素ですから、「自分がどんなリーダーを目指すべきなのか」についての見極めポイントになるのではないかと思っています。

早川ユナイテッドは多様性を受け入れる土壌があるからこそ、意欲と能力があり、成果を出せる人であれば、何歳だろうと気にしていません。たまたま、新卒入社で役員になったメンバーはまだいませんが、これからどんどん輩出していきたいと思っています。ユナイテッドの成長について誰よりも考え、経営会議でも企業価値向上に対してインパクトある発言をしてくれるような新卒社員がいれば、積極的に登用していきたいと思っています。

金子まったく同意ですね。「どうすればユナイテッドはもっと強くなれるのか？」を語れる新卒には役員を務めてほしいですし、ユナイテッドには「もっとこうすべきだ」と提案すると「じゃあ自分でやってみてよ」と言われる企業カルチャーがあります。失敗してもいいから、どんどん経営課題にチャレンジして、今の役職者をしのぐような新卒社員がこれからどんどん増えてほしいですね。