「役員との徒弟制がビジネスリーダーの成長を加速させる」
ユナイテッドが今夏から開始した、“次世代リーダーコース”の全容とは

米田転職にあたって、様々な企業の面接を受けました。最終的にユナイテッドを選んだ理由は3つあります。「①”成果主義”を徹底している」「②プロフェッショナルファームバックグランドで経験豊富な中途社員も多く、経営チームの多様性が高い」「③事業ドメインが成長著しいネット業界である」点です。

米田リーダーには、複雑かつ早い変化の中でビジネスチャンスを抽出し、事業として向かうべき方向性を示せること、多様なプロフェッショナルに働きかけ/巻き込むことが求められると考えています。

ただし、入社当初から全ての要件を満たす人材は極めて少ない。ですので、リーダー候補人材を見極めて採用し、成長確度をどれだけ高められるかが大事だと思っています。

そして、ベンチャー企業が優秀な学生の採用競争を勝ち抜くためには、条件の改善もさることながら、その後の企業としての人材育成力が重要です。「新規事業に携われる」だけではなく、コンサルティングファーム等に劣らない成長を実現できる環境/制度を整えることが、ハイポテンシャル人材の採用には大事だと考えています。

米田多くの会社で「ビジネスリーダーが不足している」と叫ばれています。私は、短絡的にMBA留学やOff-JTの充実を図るだけでは、優れたリーダーを輩出することはできないと考えています。この仮説を裏付けるかのように、欧米の大手企業ではリーダー育成に豊富な予算がさかれていますが、十分なROIを達成できないでいる企業が多いようです。

リーダーの育成においては、リーダーに求められるマインドセットをいかに早く身につけるかが大切です。その上でビジネスにおける考え方、ビジネススキルを定着させることが重要だと考えています。どんな方も20年生きればその人なりの価値観/パターンが出来上がっています。ビジネスリーダーになるためには、それらを進化させなければなりません。

しかし、20年で身につけた価値観や行動パターンは”癖”となっており、進化させることは容易ではありません。また、ファイナンス、経営管理、戦略PDSなどの豊富なスキルも求められます。幸い現代では、MBAや社外研修等のOff-JTで、短期間で体系的に経営科学/スキルを学べるようになってきていますが、こうしたOff-JTだけでは定着が不十分になりがちです。

大手企業でさえも有効な解決策が示せていないリーダー育成について、ベンチャー企業においてはどうあるべきか？社内で議論を行う中でたどり着いたのは、外面のいいプログラムを準備することではなく、「徒弟制」と「個々にカスタマイズされた育成プランの提供」でした。

この考えに至ったヒントは、BCG時代にありました。私はBCGに入るまで、電通でのマーケティング・プランニングの経験しかありませんでした。BCGでは戦略コンサルタントとしてのマインドセットや経営に必要な考え方/スキルを、先輩コンサルタントが真横の席に座って徹底的にフィードバックしています。初歩的なところではメールの文面からはじまり、論点の立て方や戦略コンサルタントとしての仕事への向き合い方等も、徹底的にフィードバックしてくれました。

ユナイテッドでも、役員がポテンシャルの高い人材を直接指導し育てる。こうした場を準備することでリーダー育成を強化できないか？──この原体験を基に、制度の改革を提案しました。

米田BCG時代にクライアントの経営陣を見て、「どうすればこの巨大組織を率いるリーダーが育てられるのだろうか？」と考えていました。本コースのセットアップに携わることができ、大きなやりがいを感じています。

米田フィードバックを徹底的に行えるようにすること以外、決まった「型」はありません。個々人の成長サイクルや、携わっている事業のサイクルに応じて適切な手法は変わるので、パターン化できないと考えています。

本人の成長課題を鑑みて、ストレッチした役割/ポジションへのアサイン、Off-JTプログラムの受講、社内の役員道場（役員の特命プロジェクトにアサイン）への入門等を組み合わせて、個別カスタマイズされた育成プランを実行したいと思います。

50〜100万円かかる「ミニMBA」のような特別研修受講から、新規事業の立ち上げ、既存事業の成長を担う責任者まで…。その人の適性に沿って役員陣が議論し、具体化した育成プランを実行する中で、リーダーとしての素養を身に着けられるようにしたいと考えています。

お察しの通り、多大なリソースを割くプログラムです。故に、育成の質を担保できるよう次世代リーダーコース採用の上限は3名としています。

米田先述の通り、まずはビジネスリーダーとして身につけるべきマインドセットを叩き込みたいと考えています。常に成果を求め、挫けずに他人を頼ってでも「成果を出そう」とすること、チームで成果を最大化するためのチームリーダーシップの重要性を、特に強調したいと思います。

マインドセットの次は、戦略策定に求められる企画スキルを学んで頂きたいと思います。初期配属では事業戦略ポストに就くことを想定しています。この中で、ビジネスモデルの捉え方、成長戦略を策定するときの企画スキルを中心に身に着けていただく予定です。

米田最後に強調したいのは、修羅場経験の重要性です。次世代リーダーコース採用の人材は、役員道場やストレッチした役割へのアサイン（例えば、新規事業責任者、既存事業企画責任者等）への抜擢で、経営上の重要な議論に携わります。時には、ボードメンバーと喧々諤々とした議論を行ったり、事業責任者としてP/Lに責任を持つ立場に就いたりして、修羅場を経験することになります。何よりもこうしたチャレンジングな役割や責任を持つことが、リーダーに大事な胆力や自身のリーダーシップスタイルを形作るという点で重要だと考えています。

米田増田は専門ではないプログラミング知識とエンジニアと協働する力を身につけました。今ではアプリ広告市場について社内の誰よりも詳しくなっています。村田は、当初立案した新規事業の撤退判断を経験しています。その上で事業のピボットを実現し、現在はKazaryという事業の責任者を努めています。

二人に共通するのは、経験したこともない課題に直面しても我武者羅にやり抜く中でビジネススキルや専門性、タフな環境でも動じない胆力を養ったことです。

プロフェッショナルファームでは自ら事業を創る機会は限定的ですが、ベンチャー企業では豊富に存在します。新たなチャレンジ機会に若手を抜擢し、その中で胆力やスキルを身に着けていただきたいと思います。修羅場を経験する中で、自らのリーダーシップスタイルを確立し、更なる飛躍を遂げる為の土台を構築していただきたいと思います。

米田私自身コンサルティングファームで素晴らしい経験を得られたので、全く反対するつもりはありません。ただ、”何となく”進路を決めるのではなく、将来ありたい自分の姿を考えてから進路を選ぶべきだと思います。「若いうちに箔をつけたいし、卒業生コミュニティに入りたいから」という理由でコンサルティングファームを選ぶ学生もいると聞きますが、そもそもOB・OGコミュニティに入ってから何がしたいのか、最低限しっかりと考えておくべきではないでしょうか。

その上で、「いずれ起業家や事業家として社会にインパクトを与えていきたい」と思う学生がいるとしたら、ユナイテッドの「次世代リーダーコース」に参加するのも面白いのではないかと思っています。「次世代リーダーコース」ではユナイテッド役員が師匠となるので、新規事業や事業推進の型を持っている人から直接指導を受けられ、コンサルティングファームに劣らない成長機会となるはずです。

ユナイテッドは、近い将来ベンチャー企業の中で、「ビジネスリーダーになるための登竜門」「ビジネスリーダー輩出企業」と言われる「リーダー育成に優れた」企業になりたいと思っています。必ずしもユナイテッドに入社しないとしても、サマーインターンシップ自体で大きな学びが得られるようにしています。ですからまずは、インターンシップだけでも受けてみてください。私が2日間全力でメンタリングを行い、ベンチャー企業における戦略策定について体験し、学んでいただける場を用意します。

米田アメリカ・シリコンバレーのベンチャー企業を見ると、事業のピボットを軽やかに行ったり、全く違う領域の事業に手を広げたりする企業がたくさんあります。1つの事業に執着しすぎず、社会にインパクトを与えるためにどんな事業が必要なのかを常に考えている。私はユナイテッドをそんな集団にしたいと思っているんです。

成長したいと強く願っていたり、何かを創り上げたい、世の中に仕掛けたい野望を持っている学生は、ぜひ「次世代リーダーコース」へ足を運んで欲しいです。学歴や経験に関係なく、意思を持って訪れる学生に、門戸は開かれています。ぜひ、内に秘めている自分の「意思」を、ユナイテッドで形にしましょう。