ユナイテッドは2022年4月に“パーパス”を策定し、注力事業を投資、教育、人材マッチングの3つに定めたことは前回の記事にて述べた通り。コア事業間でのシナジーを創出することで、成長を加速させ、社会をより豊かにしていくという考えだ。

まずは、ユナイテッドのパーパスと、それに紐づく3つのコア事業の概要を簡単に振り返っていこう。

「意志の力を最大化し、社会の善進を加速する。」これがユナイテッドが掲げるパーパスである。

これまで、成長するインターネット産業と共に歩みを進め、勃興し続けるトレンドを逃すことなく成長を遂げてきた同社。設立10年目を節目に、「時代に即した会社としての指針が必要だ」──と、今後も継続的な成長を遂げるための支柱を定めるべく、経営陣が1年間議論を重ねてこのパーパスが生み出された。

また、パーパスの策定に合わせて、「意志ある人に、知恵と機会を。意志ある事業に、資金とノウハウを。そして、両者が出会い、互いの成長が、さらなる成長を生む。成長の連鎖で、社会を満たしていく。」というステートメントも定められている。

このパーパスを起点として、同社が今後注力していくコア事業として定められたのが「投資事業」、「教育事業」、「人材マッチング事業」であった。

「投資事業」はこれまで同社が20年以上に渡って培ってきた豊富なノウハウや知見が多分に活かされている。また、「意志ある事業に、資金とノウハウを」というステートメントに合致するものだ。

「教育事業」を牽引するのは、グループ会社のキラメックスが提供している『テックアカデミー』だ。プログラミング、Webデザイン、マーケティング、統計など50種類以上の多様なカリキュラムを提供することで、今後の社会で求められるスキルを重視したデジタル人材の育成・輩出に取り組んでいる。こちらも、「意志ある人に、知恵と機会を。」というステートメントを体現するかのような事業である。

そして、コア事業の三つ目こそが、今回メインテーマとして取り上げる「人材マッチング事業」だ。前回の取材にて金子氏は、この「人材マッチング事業」を「投資事業と教育事業、この2つの事業をさらに活かすための掛橋のような存在」だと語った。

そして本記事でスポットを当てるリベイスは、この「人材マッチング事業」に属するグループ企業という位置付けとなる。

「教育事業」により意志ある人に“知恵”を提供し、「人材マッチング事業」を通じて、その人々に“機会”を与える。そして、「投資事業」を通じて意志ある事業に資金とノウハウを提供するとともに、意志ある人の活躍機会も提供する。この3つの事業が循環することで、成長が加速し、社会をより豊かにしていくことができるのだ。

パーパスと三つのコア事業の接続が理解できたところで、いよいよ「人材マッチング事業」の一つに位置付けられているリベイスに迫っていきたい。

リベイスは、通過率5％という厳しい審査をくぐり抜けたトップデザイナー150名以上が在籍する、デザイナー特化型クラウドマッチングサービス『JOOi（ジョーイ）』の提供を行っている。

そんなリベイスがユナイテッドにグループインしたのは2021年7月のこと。勘の鋭い読者は気がついたであろうが、ユナイテッドがパーパスとコア事業を定めた2022年4月より前にこの買収が実施された事になる。

何を隠そう、「このリベイスの買収があったことで、3つのコア事業がはっきりと浮かび上がることになった」のだ。早速その背景を金子氏に伺ってみたい。

「人材マッチング事業」は、キラメックスやリベイスのグループインを経て、金子氏が手応えを感じた領域だったのだ。その後ユナイテッドは人材マッチング事業のポートフォリオを拡充していくこととなる。

人材マッチング事業のポートフォリオ（すべてM&Aによるグループイン）

ユナイテッドはなぜここまで「人材マッチング事業」のポートフォリオを拡充するのだろうか？これは、ただ「教育事業」⇔「人材マッチング事業」間の接続、つまり『テックアカデミー』の受講生の出口戦略を目的にしただけのものではない。「投資事業」において、ユナイテッドの投資先はこれらのサービスを活用し、事業成長を加速することが可能となるのだ。

積極的なM&Aにより「人材マッチング事業」のポートフォリオを拡充。それが「投資事業」の成果にダイレクトに還元され、コア事業全体の成長に繋がる。このようなコア事業同士のシナジーや循環を通じて社会の善進を加速させていくのがユナイテッドの狙いだ。

同社のパーパスとそれぞれのコア事業の接続をご理解いただけただろうか？もちろんこれまでの道のりには、まだまだ本記事では語られていない秘蔵エピソードが多くあったわけだが......。

「堅牢な指針と、柔軟な事業ポートフォリオで挑め」──ユナイテッド・金子氏に訊く、不確実な時代を生き抜くパーパス経営と3つのコア事業戦略とは

さて、少々前置きが長くなってしまったが、いよいよ次章からは新卒3年目にしてリベイスで事業責任者を務める若手の奮闘日記から、ユナイテッドの育成手腕を明らかにしていこう。

リベイスの一連の買収プロセスで大活躍を果たしたのが本記事の主役を務める脇谷 光多氏である。同氏は2019年にユナイテッドに新卒入社。同社の各グループ会社が保有している複数プロダクトの新規営業に配属された後、ユナイテッドのDXコンサルティング部門にてインサイドセールスチームの立ち上げを遂行。そして、新卒3年目にはユナイテッドグループの子会社となるリベイスのM&Aプロジェクトに参画し、その後に事業統括を任されることとなる。

今では、リベイスにて大車輪の活躍を見せる脇谷も、就職活動時は特に起業や経営に興味があったわけではなく、「幅広い経験を積んでビジネススキルを高めたい」と願う“普通”の大学生であった。

“若いうちから挑戦機会を得られる企業”を軸に、IT・広告を中心に勢いのあるベンチャー企業に数多くエントリー。最終的にユナイテッドを選んだ理由は、「直感だった」とまっすぐな眼差しで語った。そんな脇谷氏のビジネスキャリアは憧憬の念と焦燥感とともに幕を開ける。

入社後に配属されたのは新規営業。ただがむしゃらに新規受注を獲得すべく、電話機を握り続ける毎日であった。そんな脇谷氏の努力が報われたのは入社から3ヶ月ほど経過した頃。社会の厳しさ、自身の至らなさを痛感し、何度も挫けそうになりながらも追い込み続けた結果、新規受注を叶えることができたのだ。脇谷氏にとっては、初めて達成感が得られた瞬間でもある。

迎えた2年目。脇谷氏は次なる経験を積むべく異動によりDXコンサルティング部門のインサイドセールスチームに配属される。ここで大きな衝撃が彼に走った。そう、新チームのマネジャーは代表の金子氏だったのだ。つい先日まで、一学年先輩の若手マネジャーと仕事を進めていた脇谷氏は、この大きな環境の変化に戸惑いを隠せなかったと言う。そんな当時の脇谷氏の様子を、金子氏は懐かしげに口にする。

社会人2年目。多くの新卒社員がそうであるように、脇谷氏もビジネスの荒波に揉まれながら、日々成長を遂げている最中だった。しかし、脇谷氏が他のライバルたちと異なっていたのが“上長”の部分であろう。新卒2年目と上場企業の代表。一般的な企業では交わることのない役職の2人が直接の上司-部下という関係で合間見えることとなったのだ。

しかし、これもまだ序章に過ぎない。翌年にはM&Aプロジェクトのオーナーに抜擢されPMI後のグループ企業の事業統括を任されることを、当時の脇谷氏は知る由もなかった。

金子氏直属のチームにて、「まだまだ甘かった」と評されながらも、日々がむしゃらにインサイドセールスとしての業務に食らいついた脇谷氏。新卒3年目を迎えたある日、脇谷氏に運命の日が訪れる。そう、前回の記事でも語られた、金子氏による1on1での抜擢MTGだ。

前回の記事ではユナイテッドの新卒入社後のキャリアプランが明かされた。新卒入社メンバーは、主に投資先企業の成長に向けたハンズオン支援を行う部門にまずは配属。その後、2年目から3年目にかけて、新しくM&Aを行ったグループ会社のPMI〜事業グロースや、新規事業創出などにアサインされるのだ。

とはいえ、このキャリアプランをユナイテッドが公に明示したのは、パーパスを策定した2022年4月以降。当時、脇谷氏はこのようなキャリアプランの存在をまだ知らされていなかったのである。リベイスの事業統括を任せる若手候補として、脇谷氏を抜擢した背景とはどのようなものだったのだろうか？

ユナイテッドのパーパスは先にも述べた通り「意志の力を最大化し、社会の善進を加速する。」だ。ここで注意したいのが「パーパスにある“意志”とは、決して顧客だけを指すものではない」ということ。ユナイテッドで働くメンバーの“意志”も、同様に重視されるのだ。

もちろん、新卒入社からわずか2〜3年足らずで、1つの会社の事業を責任者として担うことに対して、実力不足な感は否めないだろう。しかし、「意志の力を最大化させる」ためには、なるべく早く経験を積んで欲しいというのが、金子氏をはじめとしたユナイテッド経営陣の願いなのだ。

─引用─（ユナイテッド連載4記事目）

僕や代表取締役の早川、取締役の山下などは、若い頃、勃興するIT業界のどさくさに紛れて（笑）、いろいろな経験をさせてもらえて、業界や諸先輩方に育ててもらった感覚があります。

ところが、今はIT業界もかなり成熟してきて、自分で事業にチャレンジできる余地が減ってきているように思うんです。なので、挑戦の機会をユナイテッドでは創り続けたいと考えています。

前回の記事でも述べられた通り、IT産業の勃興期には、そこら中に新規事業や会社経営を担うチャンスが転がっていた。成熟期を迎えた昨今のIT産業においても、これまで通り、いやこれまで以上に意志ある若者に挑戦の機会を与え続けることを、ユナイテッドは固く決意している。そんなユナイテッドの若手育成に懸ける想いを全面に託されたのが脇谷氏なのだ。

躊躇うことなくチャンスを掴み取りに行った脇谷氏。そこには一握の不安も感じなかったのだろうか？若手がいきなり営業の現場から事業統括への異動など、躊躇う者が少なくないはずだが──。

こうして脇谷氏は、今回のチャンスに喰らいつく決断をした。「いつでもベテラン経営陣に相談できる」という安心感が、脇谷氏の背中を押したのだ。

もちろん、新卒2、3年目のメンバーに事業を任せるのは容易なことではない。手取り足取り教えることが前提であるため、上司にも相当な覚悟が必要だからだ。

しかしながら、ユナイテッドは「新卒入社後、遅くとも3年目以降は事業リーダーとして事業立ち上げや事業グロースに携わる、あるいは投資事業におけるキャピタリストとなる。30歳頃までには、ユナイテッド全体の経営に携わる人材へと成長していってほしい」と若手人材育成に関するポリシーを明言している。そう、事業家人材を“育てる覚悟”を、全社に向けて表明しているというわけだ。

そしてその根本土台として、金子氏や早川氏をはじめとした経験豊富な先輩事業家によるサポート体制が敷かれているのだ。彼ら経営陣による「この失敗によりこれくらいの損失が発生するかもしれない。しかし、若手の成長のためであれば許容できる範囲だ」という鋭いリスクマネジメント。それに加えて、グループ会社含めた組織体制というケイパビリティ。若手が果敢に挑戦できるフィールドを、ユナイテッドは意識的に作り上げているのだ。

果敢にリベイスのM&Aプロジェクトに挑戦することを決意した脇谷氏。ここからリベイスでの奮闘に迫るには、まずリベイスがどのような事業を行っているのかについての理解が必要だろう。

デザイナー特化型クラウドマッチングサービス事業を展開するリベイスは、業界トップクラスの評価と実績を持つフリーランスや副業のトップデザイナーが150名弱在籍するプラットフォーム『JOOi』を提供していることは先にも述べた通り。

現在、リベイスの正社員は3名のみで、業務委託のほうが多いチームだという。少数精鋭であるため、セールス、マーケティング、CS、バックオフィスなど、事業に関わるさまざまな業務を掛け持ちしてる。まさに、スタートアップらしい経営体制だ。

デザイナーとのマッチングサービスは世の中に複数存在するが、他のサービスと比べてどのような特徴があるのだろうか、早速、事業統括を務める脇谷氏に訊いてみよう。

審査通過率5%というのは驚きである。登録人数が多くなればなるほどプラットフォームは拡張していく反面、クオリティには課題も生じうる。しかし、このクオリティ担保をサービスの事業価値として重視し、あえて審査制をとっているというわけだ。

ここで、リベイスについて語る脇谷氏の目の輝きを取材陣は見逃さなかった。脇谷氏自身に対する質問には、時に沈黙も交えながら淡々と答えていた印象だった。しかし、リベイスの事業について問われると突如として饒舌になるのだ。「ん？人でも変わったのか？」とは言い過ぎかもしれないが、それほど前のめりになってサービスについて語る脇谷氏からは、隠しきれない事業への自信や情熱が垣間見えた。

とはいえ、この自信は一朝一夕で身についたものではないだろう。もちろん脇谷氏がいくら優秀であっても新卒3年目が子会社の事業責任者を務めることの難度の高さは言うまでもない。どんな苦難が待ち受けていたのだろうか次章で明らかにしていこう。

M&Aと一言に言っても、その実行には、財務・法務・ビジネスデューデリジェンスの実施、買収後の事業計画の策定、社内決議を進めるための各種プロセスの進行、買収後の定例会議や経営合宿など、さまざまなフローが存在している。

必要に応じて金子氏がサポートに入るものの、基本的にはこれら全てを脇谷氏が主体となって行う。もちろん、M&Aの経験などない脇谷氏にとって、どれも自分のキャパシティを超える挑戦であったことは想像に難くない。

金子氏をはじめ、経験豊富な先輩事業家によるサポート体制が敷かれているとはいえ、初めてのことばかりで苦労も絶えなかったという。しかし、脇谷氏はそんな状況の中でも、思考を止めることはなかった。

実際に経営に携わることで、脇谷氏は実に多くのことを“実体験として”学んでいくこととなる。そしてその多くは、FastGrow読者のように勉強熱心な人であれば「当たり前のこと」と突っ込みたくなるような事業ノウハウだったりする。

しかし、知識として“知っていること”と実体験として“理解していること”には大きな隔たりがある。世に溢れるノウハウも、実際に自分が課題に向き合いもがき苦しんだ後で初めてその有用性に気づくのである。御多分に漏れず脇谷氏も多くの“当たり前”を学んだ。

一見すると「そんなの当たり前のことでしょう」と感じる読者もいるであろうが、再度言おう。「知っている」と「失敗を通じて腹落ちする」ではその価値はまったく異なる。

“実践・挑戦から得られる学び”に重きを置くユナイテッドの育成方針。そしてこのチャレンジには常に“失敗”というリスクが付き纏うことを忘れてはいけない。そうであるからこそ、ユナイテッドは若手メンバーの失敗を咎めることはない。

思い返せば代表取締役社長 兼 執行役員の早川 与規氏も、以前のインタビューで「『将来は事業責任者になりたいです』と若手が言うならば、自分で決めて自分で失敗する経験を積まないと、何が正解で何が不正解なのかも学べない」と語っていた。

ユナイテッドの20代事業家育成に関する共通見解は、「良き失敗なくして一流の事業家は育たない」だ。若手が安心して失敗できる環境を整備することで、一流の若手事業家が誕生し、多岐にわたるユナイテッドの事業を牽引していくようになる。若手事業家育成の真髄は、「失敗を見込んだ上で挑戦させ、かつ失敗を許容できる場所をつくること」にあるのかもしれない。

ここまで、経営者として成長を遂げた脇谷氏のエピソードと、抜群のサポート体制で見守り続けたユナイテッドの育成体制を見てきた。まったくのビジネスビギナーがものの数年で事業責任者と進化する過程を通じて、脇谷氏はこの環境についてどう感じているのだろうか。

過去のインタビューでも、ユナイテッドは「人としての誠実さ」を重んじる企業であることを紹介してきた。そこを軽んじると、厳しい指摘が入ることもある。一人のビジネスパーソンとしてどうあるべきかの前に、人間としてどうあるべきかを問われる環境なのだ。成果も大事だが、人間力も大事。その価値観を当然とする環境がユナイテッドにはある。

最後に、そんなユナイテッドの育成環境に自分も身を置いてみたいと感じる読者に向けて、どんな人材がフィットしそうかを問うた。

ここで読者が気になっているのは、現在の脇谷氏に対する、金子氏の評価ではなかろうか。金子氏は新卒2年目時の脇谷氏を「ビジネスの詰めが甘い」と評した過去がある。さて、リベイスでの活躍を経て現在はどのように見ているのだろうか。

なぜ脇谷氏は金子氏をも唸らすほどの成長を実現できたのだろう。その所以を脇谷氏の長所から紐解きたい。

脇谷氏はM&Aのプロジェクトを通じて見違えるような成長を遂げた。しかし、もちろん金子氏の視点から見ればまだまだ「甘さ」は残っているだろう。そうであっても日本に新卒3年目でM&A〜PMIをやり遂げた人間がどれだけいるだろうか。「自分は至って平凡だから、努力するしかなかった」と謙遜する脇谷氏は、知らずのうちに金子氏と同様に事業家としての道を歩み始めたのだ。

金子氏は最後に、こんな一言を残した。「若手のみんなには、なるべく早いタイミングで、取締役や社長のステップを歩んでいってほしいです」。入社数年目の若手にかける言葉にしては、少々ミスマッチな印象すら受けるほどの、重みのある言葉だった。

若手に対する期待を口にする金子氏は、次世代の事業家の成長を心から楽しみに待っている様子であった。金子氏自身も、かつては業界や諸先輩方に育ててもらった、若手時代がある。脈々と続くIT業界の人材輩出エコシステムは、金子氏から脇谷氏をはじめとする若手へ、そしてまた次世代へ── 。時代とともに、新たな事業家が育てられていくのだ。そして人材輩出の先頭を走り続けるのが、他でもない、ユナイテッドなのである。

脇谷氏の奮闘と、金子氏の育成に懸ける想いを描いた本記事はこれにて終了。ここまでの連載を読み進めた読者は徐々にユナイテッドにある若手の育成環境の虜となってきたのではなかろうか。

「とはいえ、脇谷氏は同期メンバーの中でも出世頭でしょ？」「元々ビジネスセンスがあっただけでしょ？」。

おやおや、待っていましたその言葉。そんな読者の期待を裏切るよう、ここまで稀有な経験を積んでいるように見える脇谷氏でさえも、ユナイテッド社内においては全く“特別な存在ではない”のだ。

開いた口が塞がらない読者をよそ目に、連載7記事目となる次回は、脇谷氏と同様にグループ会社の責任者を務める3名の鼎談を実施。ユナイテッドが若手事業家を輩出し続けられる所以を引き続きお送りしたい。