河野『sitateru CLOUD 生産支援』は、アパレル産業のDXの加速を目的に、これまでのナレッジの実装と、高い視認性（UI/UX）にこだわりました。

アパレル産業は、ブランド事業者や縫製工場、資材メーカー、仲介業者などさまざまなプレイヤーが存在し、多重構造化しています。しかし、それぞれの業務は紙などのアナログな方法で管理されていることも少なくありません。また、コミュニケーションも電話やFAX、メールなどが使われており、煩雑化しています。

この方法だと情報が分散され、業務が属人的になってしまいますし、やりとりの過程で複数アイテムの話が混在するという課題が生じます。アイテムのデータやスケジュールの管理機能、アイテムごとのチャット機能を搭載することで課題を解決し、アパレル業務の効率化や生産性の向上を目指しました。

『sitateru CLOUD 生産支援』を導入すると、業務効率化が図られ、現場の負担もコストも大きく削減できると、これまで250社ほどに導入いただいています。

河野ユーザーにとっての利便性はもちろん、衣服の大量在庫・大量廃棄の問題にアプローチをしたいという考えのもと、開発を進めてきました。

日本では、推定で年間100万トンもの衣料品が廃棄されていて、大きな社会問題となっています。特に、新型コロナウイルス感染症の拡大による外出自粛の影響で小売店の売り上げが減少し、大量の売れ残りが発生している。

そもそも近年は、社会的にも環境問題への意識が高まっています。多くの衣服の廃棄を伴う従来の大量生産・大量販売のやり方のままでは、限界が来ていることは明らか。在庫を持たずに必要な分だけ生産し、販売をしていく流れは、生活者の趣味嗜好も多様化するなかで、今後のスタンダードにもなっていくはずです。

河野メーカー、金融機関に勤めた後、独立してリスクマネジメントやファイナンシャルプランニングに関する事業を展開してきました。その際、新規事業を検証する過程で、サンブリッジグローバルVCのアクセラレーションプログラムにて起案したビジネスモデルを評価していただき、米国のシリコンバレーでインターネットサービスのプロダクト開発やスタートアップ経営についての見識を広めてきました。

ベンチャー企業の様々な成功事例や失敗事例、自らの失敗など、“リアル”な現場での経験に基づき独学で経営学を学んでいくなかで、「企業・事業の継続」という観点で生々しい現場の実情を目の当たりにし、打算的に動くのではなく本気で挑まないと、この産業の永続性やディスラプションは起きないと感じ取ったんです。

実際に縫製工場やアパレル倉庫に足を運ぶなかで、工場で働く人たちが納期に追われていたり、原価を抑えられていたりする状況や、消費者の手に渡らずに残ってしまった大量の衣服を目にしてきました。そうしたひずみを目の当たりにするたびに違和感を覚え、スタートアップとしてビジネスで解決していこうと決めたんです。

河野当時はまだSDGsやESG投資といった概念が普及していなかったこともあり、構想を話しても「スタートアップなのに『サステナブル』なんて言っていていいのか？」と苦言を呈されましたね。当時は、創業したばかりでもありましたし、足元の資金がないなかで、「サステナブルな産業を作る」のは難しいのでは？ と。

河野2018年ごろまでは、産業課題の解決を目指してプロダクト設計をしつつも、まずは一定の収益をあげることを最優先にプロダクトを磨き込んでいきました。

さまざまな産業課題のなかでも、テクノロジーによる課題解決がイメージしやすく、収益性も確保できそうだと感じたのが、BtoBに特化した衣服生産プロセスの支援でした。閑散期の顧客獲得に苦戦する縫製工場は多く、ニーズがありましたし、衣服を作りたい事業者を直接的につなぐことで、業界構造の分断を補正していくことにもつながります。

河野事業を設計するうえで、「自分たちが届けるサービスに関わる人たちは、全員が幸せなのか？」という問いは欠かしませんでした。もちろん、社内外にかかわらず、です。

市場の課題は自社のプロダクトで本当に解決できるのか、収益をあげられてもどこかに負荷がかかっていないか、そうしたチェック項目などを作ってプロダクトの設計に盛り込んでいきました。もしも負担がかかっているところがあれば、課題を抽出して、プロダクトを設計し直していく必要がある。

これらのプロセスを踏んでいけば、プロダクトの改善と同時に、社会的な問題の解決にもつながっていきます。事業の成長性と社会性は二律背反のイメージがあるかもしれませんが、決して両立は不可能ではありませんし、相乗効果が生まれていくと思います。

河野ビジネスとしての成長性に加えて、社会課題の解決を打ち出してから1年ほどが経ったころですね。

たとえば、社会性を重視するがあまり、過度な工場への原価の配慮があったり、現場のアイデアだけで収益性を意識しないままプロダクトが開発されたり、事業の収益化を焦るあまり目先の施策が乱立したりしたと。その分散をひとつに束ね上げていくことには、非常に苦労しました。

ただ、プロダクトやチャネルの精度を高めるためには、一度フラグメンテーション化させることは必要不可欠な工程であったとも思っています。

河野ミッションを達成するために、どこの部署から強化すべきかを見極めて、順番に対処していきましたね。コロナ禍の影響もあり、立ち込める市場の不安からも、一定離職も発生しました。でも、まずは会社の財務基盤を整え、経営管理など会社の支柱になる部署を強化し、社員が安心して働くことができる環境を丁寧に整えていきました。その後、取締役の鶴征二と共に、価値の創出を担う事業開発や開発のメンバーに目を向けて最適化し、プロダクトの品質が向上したタイミングで、価値を広げる営業やマーケティングの部署の育成に力を入れていきました。

ブレない思想と、それらをいかにプロダクトや組織に組み込んでいくのかが全てだと思っています。創業時から今に至るまで、優先順位、攻め方、プロダクトの作り方のチューニングには力を注いでいますね。

河野私たちが目指しているのは、あらゆる衣服生産や販売に関わるコミュニケーション、ネットワーク、ワークフローの支援を『sitateru CLOUD』で実現できるような状態です。たとえるならば、「衣服作りのインフラ」とも言えるでしょう。衣服を主として、製造や販売に関わるバリューチェーン内の機能やサービスをクラウドで享受でき、全てのプレイヤーがワンサービスのなかでビジネスの取引ができる未来を描いています。世界中で使われているような、AWSが近いかもしれませんね。

それを実現していくため、構築したネットワークに加え、『sitateru CLOUD』でSaaSを用いたワークフローの支援に注力していきたいです。その先には、衣服を作るための細やかなサービス、生地資材などのマテリアルが並ぶマーケットプレイスも必要だと感じています。

アパレルのバリューチェーン全体に対して機能を提供し、どのセクションでも自由に使えるような機能を実装することで、今後は産業構造自体が一気に変化していくと思います。

河野ようやく、生産支援や販売支援というかたちでクラウドのパッケージができたのですが、拡大スピードがまだまだ課題だと感じています。そこで、2021年に入ってから注力しているのがパートナー戦略。大手の小売店や金融機関などと連携し、直販だけはないアプローチが始まりました。

シタテルは、まだまだここから飛躍的に拡大する。産業課題を俯瞰して捉え、そのひずみを解消していきたいと考えているパートナーと有機的につながり、プラットフォーム連携しながら拡大し、成長を加速させていきたいですね。