「理想のチャーンレート」だけを追い求めるな。3年連続300%成長のヤプリが語る、SaaSスタートアップが乗り越えるべきハードシングス

株式会社ヤプリは、創業6年目。今でこそ3年連続成長率300%増という急成長を誇る同社だが、創業直後の2年間は、PMFを探り、右往左往する日々だった。

まず直面したハードシングスは、「攻めるべき業界が分からなかった」こと。ヤプリが提供するのは特定業種に特化した「バーティカル型SaaS」ではなく、業界を問わず使える「ホリゾンタル型SaaS」。それゆえに当初は、売り込む企業や開発すべき機能がイメージできなかったという。

メディア業界を対象に薄利多売でシェアを伸ばそうとするも、市場が小さすぎて失敗。次に攻めた音楽業界でも、業界全体のシステムへの投資金額の費用感が、ヤプリが求める単価感とマッチせず頓挫した。創業後の1年間で、2度の挫折を経験。しかし、めげずにトライ&エラーを繰り返した庵原氏のもとに、ついに「3度目の正直」が訪れた。

株式会社ヤプリ　代表取締役社長　庵原保文氏

アパレルブランドでの成功をきっかけに、PMFへの道を辿ることになったヤプリ。「いま振り返ってみて、どういったプロセスを経れば、攻めるべき業界をより早く見つけられたと思うか？」という前田ヒロ氏の問いかけに対し、庵原氏は「不確定要素の多い創業期において、再現性のある勝ちパターンはない」と答える。

「攻めるべき業界が分からなかった」という壁に加えて、創業期に立ちはだかったもうひとつのハードシングスがある。

ヤプリは当初、中小企業をターゲットにオンラインベースで販売をかけ、低価格でサービスを提供する「セルフサーブ（＝自分で作る）」という手法を取っていた。しかし、創業から3年が経った頃、国内外のSaaSビジネスに詳しいSalesforce Ventures（セールスフォース・ベンチャーズ）日本代表の浅田慎二氏の一言をきっかけに、その誤りに気付かされることになる。

セルフサーブを完全に断ち切ったヤプリは、ターゲットユーザーを大企業に限定する戦略へとシフト。販売戦略も大きく変更し、より価値を理解してもらうために料金表を非開示にして、営業による対面での販売へと変えた。大企業の場合、顧客単価が高く、一社あたりの獲得コストを多くかけられるので、展示会やイベントをはじめとしたオフラインマーケティングも積極的に行うようになった。

ヤプリが行っているオフラインマーケティング施策は主に3つ。展示会、カンファレンス、そして年に3回開催している自社イベントだ。これらのステップを踏んで成約へと至るよう、カスタマージャーニーが設計されている。特に、SaaS業界でも評判の高い、展示会ノウハウは秀逸だ。

展示会で獲得したリードに対しては、その後もリアルでの接点を増やし、ヤプリのファンへとナーチャリングしていく。

まず、企業の重役が集うような招待制のカンファレンスで、新機能や成功事例を発表し、期待感を高めてもらう。そして、最も密にコミュニケーションが取れる自社イベントで、親密度を深めるのだ。自社イベントでは、できる限り関係値を深めるため、必ず懇親会もセットで行うようにしている。

プロダクト開発や事業推進のみならず、組織面においても、ヤプリは数々のハードシングスに直面してきた。会社が急成長する中で、初期に採用した社員メンバーの離職、オンボーディング体制の整備不足など、さまざまな問題が発生。原因としては、開発や事業推進に忙殺されるあまり社員のケアへの優先度が下がったこと、人事やエンジニアの採用が遅れてしまったことが挙げられた。

最後に、「来年も300%増を達成するために、これからやるべきこと、解決すべき課題とは？」という前田ヒロ氏の問いかけに対し、庵原氏は「成長を求める限り、ハードシングスは永遠に続く」と語る。

3年連続成長率300%増という輝かしい実績を誇るヤプリだが、そこへ到達するまでに、数々のハードシングスに直面していた。

狙っている市場の拡大可能性を事前に十分リサーチしたうえで、対象顧客の特徴を捉えたマーケティング施策を展開し、優秀な人材の採用も怠らない──それこそが、ヤプリから学べる、SaaSスタートアップのひとつの「勝ち方」だといえるだろう。